Maria Fabiana da Silva Costa

Título da dissertação: O PROGRAMA GESTÃO NOTA 10: PARCERIA PÚBLICO-PRIVADO NA EDUCAÇÃO

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS
CENTRO DE EDUCAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO
MESTRADO EM EDUCAÇÃO BRASILEIRA

MARIA FABIANA DA SILVA COSTA

O PROGRAMA GESTÃO NOTA 10: PARCERIA PÚBLICO-PRIVADO
NA EDUCAÇÃO

MACEIÓ
2013

MARIA FABIANA DA SILVA COSTA

O PROGRAMA GESTÃO NOTA 10: PARCERIA PÚBLICO-PRIVADO
NA EDUCAÇÃO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação
em Educação, do Centro de Educação, da Universidade
Federal de Alagoas, como requisito parcial para obtenção
do título de mestra em Educação Brasileira.
Orientadora: Prof. Dr. Inalda Maria dos Santos

MACEIÓ
2013

Catalogação na fonte
Universidade Federal de Alagoas
Biblioteca Central
Divisão de Tratamento Técnico
Bibliotecária Responsável: Maria Auxiliadora G. da Cunha
C837p

Costa, Maria Fabiana da Silva.
O programa gestão nota 10 : parceria público-privado na educação
/ Maria Fabiana da Silva Costa. – 2013.
154 f. : il.
Orientadora: Inalda Maria dos Santos.
Dissertação (mestrado em Educação) – Universidade Federal de Alagoas.
Maceió, 2013.
Bibliografia: f. 119-124.
Apêndices: f. 125-143.
Anexos: f. [144]-154.
1. Instituto Ayrton Senna - IAS. 2. Gestão educacional. 3. Parceria
público-privado. I. Título.
CDU: 371.2

Ao meu pai, amigo, batalhador, amável, que nunca desistiu dos seus
sonhos e me conduziu por todo tempo rumo ao alcance dos meus.
Agradeço, por ter encontrado forças, mesmo com tantas provações
vivenciadas neste período, para continuar ao meu lado aqui na terra.

AGRADECIMENTOS

Agradeço,
Primeiramente a Deus,
Aos meus pais e irmão (Francisco, Edileuza e Francisco Filho), e familiares, pelo apoio e
sempre tão grande compreensão em todos os momentos.
À minha orientadora, Inalda Maria dos Santos, por acreditar na pesquisa e em mim. E destaco
ainda a tranquilidade que transmitiu durante todo o processo e principalmente durante a sua
finalização.
À Drª Georgia Cêa e à Drª Vera Peroni, por contribuírem de maneira tão significativa para
este trabalho.
Ao Prof. Dr. Edson Andrade, exemplo de profissional, que muito aprendi com as suas
palavras e ações e por prontamente ter aceitado o convite para participar como avaliador na
minha banca.
Aos professores da Universidade Estadual de Pernambuco - UPE - Faculdade de Ciência,
Educação e Tecnologia de Garanhuns, em especial ao Dr. Mário Medeiros pelos primeiros
incentivos para trilhar este caminho, Drª Adelina Bizarro, Dr. Pedro Falcão, Ms. Haroldo
Amaral, Ms. Manoel Barros, Ms. Roberto Silva, Esp. Maria Bernadete, que foram além de
incentivadores, exemplos na minha vida de estudante e profissional.
Aos amigos e amigas dos quais destaco, Paula Rejane pela paciência concedida e por estar
presente em “todos” os momentos durante o meu percurso, Sandra Gonçalves e Vagna Brito
pela acolhida, Jeane Bonfim, Maria Bethânia, Sandra Paz, Edvaldo Albuquerque, Pedro
Evânio, Renalvo Cavalcante, Jéssica Vilela, Sirlene Souza, Alexandre Felipe, fiquem certos
ninguém entra em nossa vida por acaso.
Ao PPGE-UFAL e ao grupo de pesquisa Coletivo de Estudos de Política Educacional
(CNPq/Fiocruz-EPSJV), que muito contribuiu com as minhas leituras.
À Secretaria Estadual de Educação de Pernambuco, representada por seus Gestores,
professores, técnicos educacionais e demais funcionários, pela colaboração na pesquisa.
Aos amigos (as) que por ventura não foram citados, os meus sinceros agradecimentos.
À Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Alagoas – FAPEAL. Agradeço.

RESUMO
A presente dissertação intitulada “O Programa Gestão Nota 10: parceria público-privado na
educação” tem como objetivo principal analisar a parceria público privado entre a Secretaria
de Educação do Estado de Pernambuco e o Instituto Ayrton Senna, através da adesão ao
programa Gestão Nota 10, destacando as implicações da mesma para a gestão da escola
pública. Como estratégia metodológica, optou-se pela realização de um estudo de caso de
cunho qualitativo, tendo como lócus uma escola da rede estadual de educação de Pernambuco.
Os sujeitos da pesquisa são a equipe gestora e dois professores, distribuídos entre a Secretaria
Estadual de Educação do Estado (SEEP) de Pernambuco, a Gerência Regional de Educação
do Agreste Meridional (GRE/AM) e a escola pesquisada. A coleta dos dados realizou-se a
partir de entrevistas semiestruturadas e análise dos documentos oficiais disponibilizados pela
SEEP. O marco teórico é a crise do capital, tendo entre suas estratégias de superação o
Neoliberalismo e a Terceira Via, propondo reformar o Estado a partir da premissa que o
Estado está em crise - e não o capital. As mudanças que se evidenciam no âmbito da gestão
educacional na década de 1990 são parte da Reforma do Aparelho Estado, que através do
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado - (PDRAE), vem reorganizando os espaços
públicos propondo a descentralização dos serviços e a transferência do que antes era de
responsabilidade exclusiva do Estado para a Sociedade Civil Organizada e o Terceiro Setor ou
público não estatal: a chamada publicização. Os resultados desta pesquisa sugerem uma
intensificação do controle sobre a gestão pública educacional, uma supervalorização dos
índices educacionais, e um crescente número de parcerias como nova ferramenta de gestão no
planejamento e execução das atividades antes de exclusividade do Estado, implicando em
uma redução significativa na autonomia da equipe gestora da escola.
Palavras-chave: Instituto Ayrton Senna. Gestão Educacional. Parceria Público-Privado.

ABSTRACT

The present dissertation entitled "The Management Programme Note 10: Public Private
Partnership in Education" aims to analyze the public private partnership between the
Department of Education of the State of Pernambuco and the Instituto Ayrton Senna, through
of adhesion to management program Note 10, highlighting the implications of the same for
the management of public schools. As a methodological strategy, we opted for realize a case
study of a qualitative nature, having as the locus a school of the State of Pernambuco
Education Network. The research subjects are the management team, and two teachers
distributed among the State Department of Education of the State (SEEP) in Pernambuco, the
Regional Management of Education Southern Wasteland (GRE / AM) and researched school.
The data collection took place from semi-structured interviews and analysis of official
documents made available by SEEP. The theoretical mark is the crisis of capital, having
among their strategies of the overcoming the Neoliberalism and the Third Way, proposing
reform the State from the premise that the State is in crisis - and not the capital. The changes
that are evident within the educational administration in the 1990s, are part of the Reform of
the State Apparatus, which through the Master Plan for Reforming the State - (PDRAE), is
reorganizing public spaces proposing decentralization of services and transfer that was solely
the responsibility of the State for the Organized Civil Society and Third Sector before or non
state public: the called publicizing. The research results suggest an intensification of control
over educational administration, an overvaluation of educational levels, and a growing
number of partnerships as a new management tool, which ultimately plan and execute the
activities formerly exclusive State, implying a reduction significant autonomy in the
management team of the school.

Keywords: Instituto Ayrton Senna. educational management. public-private partnership.

LISTAS DE QUADROS

Quadro 1

Quantidade de escolas por Gerência Regional de Educação

Quadro 2

Matrículas na escola lócus de estudo no ano de 2012

Quadro 3

Notas do IDEPE da escola pesquisada em 2012

Quadro 4

Distribuição dos sujeitos por instituição e categoria

Quadro 5

Tempo das entrevistas

Quadro 6

Setores de ações estatais

Quadro 7

Quadro cronológico da criação dos Programas do IAS

Programas e objetivos do instituto para educação formal,
educação complementar, educação tecnológica e brinquedoteca.
Segundo estágio da liberalização econômica, segundo o
Quadro 9
mainstream neoliberal.
Resumo do status de financiamento do Banco Mundial para o
Quadro 10
Projeto PERA. (EUA $ milhões)
Quadro 8

56
63
67

Quadro 11 Atividade financeira detalhada

Quadro 12 Áreas e ações do programa PERA

Quadro 13

Descrição das empresas contratadas para a execução do projeto
PERA

Quadro 14 Anúncios de Licitações do Projeto PERA
Quadro 15

Definição da identidade estratégica da secretaria de educação do
estado de Pernambuco

71
72
77

Quadro 16 Metas do MEC para a educação básica em Pernambuco

Quadro 17 Metas para a educação básica de Pernambuco

Quadro 18 Responsabilidades no programa gestão nota 10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

Mapeamento das gerências regionais de educação do estado
de Pernambuco

Figura 2

Indicadores e sistema de monitoramento da rede estadual de
Pernambuco

SIGLAS E ABREVIAÇÕES
AUGE: Auge Tecnologias e Sistemas
BDE: Bônus de Desenvolvimento Educacional
BID: Banco Internacional de Desenvolvimento
BM: Banco Mundial
CANDEIA: Centro de Análise Desenvolvimento Institucional e Avaliação
CAPES: Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal do Nível Superior
CBE: Conferência Brasileira de Educação
CEDU: Centro de Educação
CETEB: Centro de Tecnologia de Brasília
CLAD: Centro Latino-americano de Administração para o Desenvolvimento
EJA: Educação de Jovens e Adultos
FAPEAL: Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Alagoas
FHC: Fernando Henrique Cardoso
FMI: Fundo Monetário Internacional
FNDE: Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação
FNDEP: Fórum Nacional em defesa da escola Pública e Gratuita
GRE: Gerência Regional do Agreste Meridional
IAS: Instituto Ayrton Senna
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IDEB: Índice de Desenvolvimento da Educação Básica
IDEPE: Índice de Desenvolvimento Educacional de Pernambuco
INDG: Instituto de Desenvolvimento Gerencial
INEP: Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
LDB: Lei de Diretrizes e Bases
LDBEN: Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional

MARE: Ministério da Reforma do Aparelho do Estado
MBC: Movimento Brasil Competitivo
MEC: Ministério da Educação
MGP: Modelo Gerencial Puro
MP: Ministério do Planejamento
ONG: Organização Não-Governamental
PDE: Plano de Desenvolvimento Educacional
PDRAE: Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
PERA (sigla em Inglês): Projeto de Desenvolvimento da Educação e da Gestão Pública no
Estado de Pernambuco
PMGE-ME: Programa de Modernização de Gestão Pública – Metas para Educação
PNAGE: Planejamento dos Estados Brasileiros e Distrito Federal
PNAGE-PE: Programa de Modernização da Gestão e do Planejamento do Estado de
Pernambuco
PROGEPE: Programa de Formação Continuada de Gestores Escolares de Pernambuco
PROTEPE: Programa de Formação Continuada de Técnicos Educacionais
PSO: Public Servisse Orientation
SAEPE: Sistema de Avaliação da Educação em Pernambuco
SE: Secretaria de Educação do Estado de Pernambuco
SIASI: Sistema Instituto Ayrton Senna de Informação
SIEPE: Sistema de Informações da Educação de Pernambuco
UCP: Unidade de Coordenação
UFAL: Universidade Federal de Alagoas

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13

2 A REDEFINIÇÃO DO PAPEL DO ESTADO NUM CONTEXTO DE MUDANÇAS
...................................................................................................................................................27
2.1 A crise estrutural do capital.............................................................................................27
2.2 O neoliberalismo e a terceira via.....................................................................................31
2.3 A reforma do aparelho do Estado e a parceria público-privado..................................36
2.4 Nem Estado nem mercado: o terceiro setor e as ONGs atuando na educação...........42

3 A PARCERIA PÚBLICO-PRIVADO COMO NOVA FERRAMENTA DA GESTÃO
EDUCACIONAL....................................................................................................................46
3.1 Gestão democrática e as parcerias público-privado na educação................................46
3.2 O instituto Ayrton Senna e o programa gestão nota 10.................................................54

4 POLÍTICAS PÚBLICAS EDUCACIONAIS NO ESTADO DE PERNAMBUCO E O
INSTITUTO AYRTON SENNA............................................................................................61
4.1 O Banco Mundial: fonte de financiamento das políticas públicas educacionais do
estado de Pernambuco............................................................................................................61
4.2 O programa de modernização da gestão pública no estado de Pernambuco – metas
para a Educação......................................................................................................................75
4.3 A gestão educacional por resultados em Pernambuco..................................................83

5 A PARCERIA PÚBLICO PRIVADO NA EDUCAÇÃO: O CASO DE
PERNAMBUCO......................................................................................................................95
5.1 A parceria público-privado na educação: uma ajuda necessária?...............................95
5.2 A gestão público-privado na educação: onde está o “público”?.................................103
5.3 A “autonomia” monitorada: implicações para gestão escola pública........................109

CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................................116
REFERÊNCIAS....................................................................................................................119
APÊNDICES ........................................................................................................................125
ANEXOS................................................................................................................................144

1 INTRODUÇÃO

Esta dissertação de mestrado propõe apresentar os resultados da pesquisa intitulada “O
Programa Gestão Nota 10: parceria público privado na educação”, desenvolvida no Centro de
Educação (CEDU), da Universidade Federal de Alagoas (UFAL), na linha de pesquisa de
História e Política da Educação, na área de Gestão e Avaliação Educacional, sob a orientação
da Professora Drª Inalda Maria dos Santos, com financiamento da Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) e da Fundação de Amparo à
Pesquisa do Estado de Alagoas (FAPEAL), sob número de processo 21110325-002-00040053. O projeto de pesquisa teve sua aprovação no Comitê de Ética1 da UFAL, com o
protocolo nº 009343.2011.41.
Trata-se de discutir a gestão da escola pública em parceria com o setor privado. Para
tanto, tomamos para a pesquisa a parceria firmada entre a rede estadual de educação de
Pernambuco e o Instituto Ayrton Senna (IAS) 2 – pessoa jurídica de direito privado, sem fins
lucrativos – através do Programa Gestão Nota 10 do mesmo instituto, que vem desde 2008 –
ano de implantação do Programa Gestão Nota 10 nas escolas estaduais de Pernambuco,
através da parceria com o Instituto Ayrton Senna (IAS) – atuando no âmbito da gestão
educacional das escolas do estado e corroborando com as ações de monitoramento
implantadas em Pernambuco pelo Programa de Modernização da Gestão Pública – Metas para
Educação (PMGE/ME) 3.
O PMGE/ME busca elevar os índices da educação básica através do estabelecimento
de metas para as escolas e fortalecer o Sistema de Avaliação Educacional de Pernambuco
(SAEPE), implantando uma política de monitoramento – da gestão, do currículo e etc. – e
bonificação para as escolas que alcançarem as metas.
O Instituto Ayrton Senna (IAS) é uma organização não governamental, sem fins
lucrativos, fundada em 1994, cuja meta principal, de acordo com o site oficial, “é trabalhar
1

ANEXO A
http://senna.globo.com/institutoayrtonsenna/quem_somos/index.asp
3
O PMGE/PE foi implantado no âmbito da educação em Pernambuco em 2008; faz parte de um programa de
metas do governo Eduardo Campos abrangendo áreas administrativas do governo, como saúde, segurança,
educação entre outras. O PMGE/ME é consequência do convênio assinado em 2007 entre o governador Eduardo
Campos e o Movimento Brasil Competitivo (MBC), com apoio técnico do Instituto Nacional de
Desenvolvimento Gerencial (INDG), que será melhor abordado no capítulo 3 deste trabalho. (Disponível em:
http://www.educacao.pe.gov.br/?pag=1&men=69. Acesso em: 28/03/2012).
2

para criar oportunidades de desenvolvimento humano a crianças e jovens brasileiros, em
cooperação com empresas, governos, prefeituras, escolas, universidades e ONGS” 4. As
ONGs5, que se definem como não governamentais e não lucrativas, geralmente, tem em vista
responder aos desafios da formação da cidadania, no âmbito dos direitos sociais, políticos,
culturais e etc. Sendo este um ponto importante para a nossa reflexão, visto que, os aspectos
que sustentam a necessidade dos contratos de adesão dos estados e municípios com estas
instituições, se justificam pela emergência da solução destas questões.
A agenda das ONGs, nas últimas décadas, ampliou o seu caráter internacionalizado, o
que fez com que estas organizações viessem a adotar como missão os compromissos e
resoluções ou áreas de interesse dos organismos internacionais6, que passaram a interferir na
agenda política de diversos países. Destaca-se a Conferência Nacional de Educação para
Todos, realizada em Jontien, nos anos de 1990, que colocou para os países signatários do
pacto mundial, entre estes o Brasil, a responsabilidade de mobilizar esforços junto ao governo
e à sociedade para atender as necessidades básicas por educação.
No final da década de 1990, a missão foi discutida num encontro entre o terceiro setor,
Estado, empresariado e organismos internacionais, promovido pelo centro de Estudos e
Pesquisa em Educação, Cultura e Ação Comunitária (CENPEC) e o Instituto ETHOS de
Empresas e Responsabilidade Social, com o apoio do Banco Itaú, sendo debatido o tema das
parcerias e da credibilidade visando construir a Agenda do século XXI, com ênfase à pobreza
e educação.
Os baixos índices educacionais apresentados pelo estado de Pernambuco em 2008,
serviram de argumento para justificar as parcerias que o estado vinha firmando com o setor
privado. Observando-se a relação entre a ONG IAS e o estado de Pernambuco surge a
necessidade de compreender esse ângulo da realidade, tendo em vista a constatação de que há
um conjunto de significados, motivações e determinações dessas relações a ser apreendido.
Reconhece-se que entre a aparência desse fenômeno e sua essência há elementos mediadores
que precisam ser captados, para que se possa identificar interesses e intenções nas ações da
4

Retirado de: (http://senna.globocom/institutoayrtonsenna/). Acesso em: 12/04/2011.
A expressão ONG foi criada pela ONU na década de 1940 para designar entidades não oficiais, que recebiam
ajuda financeira de órgãos públicos para executar projetos de interesse social, dentro de uma filosofia de trabalho
denominada “desenvolvimento de comunidade” (CAMBA, 2009, p. 23).
6
Organização das Nações Unidas (ONU), Fundo Monetário Internacional (FMI), Organização Mundial do
Comercio (OMC), Banco Mundial (BM), Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), Organização das
Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO), Fundo das Nações Unidas para a Infância
(UNICEF).
5

promoção da educação básica no estado, sendo necessário, portanto, captar a sinuosidade
desse fenômeno, pois somente assim será possível compreender a partir das ações em curso,
as implicações desta relação para a gestão educacional nas escolas públicas do estado.
No âmbito das parcerias público-privado, juntamente com as ONGs, também
compõem este cenário de políticas públicas educacionais no Brasil, a filantropia e o
empresariado. Nos últimos anos tem crescido no Brasil o interesse do setor empresarial na
realização, em caráter voluntário, de projetos ou atividades que prometem melhorar a
educação no país. “Esse ativismo social empresarial representa algo novo não somente em
termos de organização empresarial, como, também, para a própria organização da sociedade.”
(RICO, 1998; CAPPELLIN et ali 2002 apud BEGHIN, 2005, p. 9). O envolvimento destas
empresas pelas questões sociais tem incitando vários pesquisadores a buscarem elucidar
“quais são as razões desse repentino interesse das empresas privadas pelas questões sociais”
(DUPAS, 2002, apud BEHIN, 2005, p. 10).
Em um breve, porém significativo levantamento feito por Beghin (2005), no que se
refere à questão do ativismo social empresarial, a autora apresenta alguns teóricos que buscam
responder a esta questão de diferentes formas: David Handerson7 e Milton Fridman dizem que
é uma forma de encobrir o legítimo e crescente interesse pelo lucro; Montaño (2002) – como
poderemos ver ao longo do trabalho – apesar de abordar de forma diferente de Beghin esta
questão, também define a ideia do ativismo social como sendo uma maneira de encobrir a
incessante busca por maior lucratividade e que não contribui para a consolidação da
democracia. Demo (2002) segue a mesma linha dizendo que a “solidariedade empresarial” é
algo que vem para encobrir a lógica perversa do mercado, também expressando de maneira
estratégica o marketing social da empresa. Para Paoli (2002), insere-se no ideário neoliberal
que busca o desmantelamento do Estado Social, libertando o mercado das amarras do Estado,
que impedem o seu livre funcionamento, apoiando-se menos em uma lógica de cidadania e
mais na eficiência da integração social para limitar os riscos inerentes a presença cada vez
mais desconfortável dos excluídos. Para Fernandes (1994), a ideia se insere em uma nova
7

Segundo Henderson, que já foi um dos principais economistas das Organizações para Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE), trata-se de uma armadilha na medida em que a “boa cidadania
empresarial” não é gratuita e seu custo adicional acaba sendo pago pela sociedade por intermédio dos preços.
Henderson adverte que o caminho da filantropia empresarial terá por conclusão a exigência da implementação de
padrões internacionais trabalhistas e ambientais para empresas dos países em desenvolvimento, limitando, dessa
feita, ainda mais, a concorrência destas empresas e piorando o desempenho da economia global como um todo.
Ainda de acordo com Henderson não ocorre nenhum avanço para a democracia quando as políticas públicas são
“privatizadas” e os conselhos de administração das empresas assumem para si objetivos sociais e ambientais
conflitantes. (DUPAS, 2002 apud BEHIN, 2005, p. 10).

concepção de cidadania que não se restringe aos aspectos jurídico-formais: para além dos
espaços dos direitos, ancora-se nos princípios de participação e solidariedade.
Nota-se que, enquanto por um lado, questiona-se o ativismo social empresarial por
comprometer a eficiência global do capitalismo, por outro, avalia-se o fortalecimento do
ideário neoliberal ou às novas exigências do mercado ou a concepção de cidadania. Em suma,
para Beghin (2005, p. 14), “[...] esse tipo de prática empresarial, na realidade, corresponde as
respostas que a ideologia neoliberal procurar apresentar para enfrentar as tensões e conflitos
individuais que ela mesmo espalha.”
Para Castel (1998, apud BEGHIN, 1995), trata-se, pois, de regular a pobreza frente ao
a “nova questão social” 8, que no Brasil emerge ao findar o regime militar e que se expressa
nas metas de “resgate da dívida social”, “defesa dos descamisados”, “combate a fome”, “fome
zero”, anunciados desde o início da Republica até o atual governo. Assim, as intervenções são
formas de gerir a pobreza por meio de uma operação de silêncio na busca da harmonia social.
“A chave para resolver o encontro entre a miséria e a ordem é a filantropia.” (BEHIN, 2005,
p. 15).
Apesar da ideia de ativismo social empresarial no Brasil está sendo gerada desde a
década de 1980 como forma de gestão neoliberal da pobreza com bases filantrópicas, é a
partir da década de 1990 que a filantropia começa a ganhar maior visibilidade e novas
configurações no âmbito do Estado. Nas últimas décadas, também, as ONGs passam a ser
vistas pelo Estado como parceiros estratégicos na implementação das suas ações. A expansão
das ONGs no Brasil corrobora não só com as estratégias do capital para educar o consenso,
como também, imbuídas pelo desejo de apresentar a sociedade uma face “humanizada” do
capital. Desta forma o universo das parcerias no processo da reforma do Estado no Brasil
contribuem para que se faça o percurso que se constitui este objeto deste estudo.
Realizamos este estudo a partir do marco teórico da crise do capital, propondo a
reforma do Estado como solução para a crise centrada no Estado, partindo da premissa de que
o Estado está em crise e não o capital. A crise mencionada não tem origem nos Estados
nacionais, como afirmam os neoliberais, e sim em uma crise estrutural do sistema capitalista,
conforme demonstram os estudos de autores como Mészáros (2011) e Harvey (1989).
8

O conceito de “questão social” utilizado por Castel (1998), não é somente a pobreza ou a miséria. A pobreza e
a miséria torna-se uma “questão” quando questionam o conjunto da sociedade. (apud BEHIN, 1995).

Para Peroni (2006), os processos de reestruturação produtiva, a globalização, o
neoliberalismo e a Terceira Via são estratégias do capitalismo para a superação da sua crise,
de modo que o neoliberalismo encontra nas privatizações a sua forma de superação, e a
Terceira Via tem por estratégia a publicização, através da inserção do terceiro setor, que
congrega instituições filantrópicas, Organizações não Governamentais (ONGs), sem fins
lucrativos (OSFL), empresas cidadãs, entre outras, na a execução das políticas públicas.
Em 1995, no Brasil, é criado o Ministério de Administração e Reforma do Estado, que
cria o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) durante o governo de
Fernando Henrique Cardoso (1995-2002), e traz como parte integrante das suas orientações, o
incentivo à privatização e às parcerias do setor público com a esfera privada, apontando-as
como necessárias para a continuidade de garantia dos direitos sociais. De acordo com o
PDRAE (2005, p. 12), “[...] reformar o Estado significa transferir para o setor privado as
atividades que podem ser controladas pelo mercado. Daí a generalização dos processos de
privatização de empresas estatais.”. Ainda de acordo com o PDRAE (2005, p.13) “[...]
transfere-se para o setor público não-estatal a produção dos serviços competitivos ou nãoexclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para
seu financiamento e controle.”
Assistimos, então, dentro deste contexto de reformas, a passagem de um Estado que
executa para um Estado que transfere as suas responsabilidades de caráter social para a
sociedade civil, através de privatizações e parcerias com o setor privado: a chamada
publicização. As parcerias surgem, então, num contexto de reformas, como ferramenta de
gestão, que passam a permitir, por meio de bases legais, que se estabeleçam parcerias públicoprivado no âmbito estatal. Trataremos aqui o conceito de parceria de acordo com Cêa e Paz
(2012, p.7), como:
[...] ferramenta de gestão que pode se fazer presente nas relações políticas no interior
do próprio Estado e entre este e a sociedade civil, nas transações empresariais dos
setores da economia e nos diferentes processos de trabalho. A parceria é marcada
pela realização de contratos, convênios e/ou quaisquer instrumentos de formalização
entre diferentes sujeitos políticos coletivos, sejam eles públicos (governos,
ministérios, secretarias, departamentos, etc.) e/ou privados (empresas, sindicatos,
ONGs, associações, igrejas, mídia e demais entidades do chamado terceiro setor).
As diretrizes, orientações, fontes e formas de financiamento são objeto de
negociação das partes envolvidas nas ações de parceria. Tais ações de parceria visam
à realização de um fim que pode ser concretizado na forma de eventos, cursos,
programas, planos, projetos, prestação de serviços, entre outras ações, envolvendo
distintos agentes sociais.

Desta forma, compreendemos que o contrato firmado entre a Secretaria de Educação
do Estado de Pernambuco (SEEP) – governamental – com o Instituto Ayrton Senna (IAS) –
não governamental de direito privado –, caracteriza-se como uma “parceria”.
Direcionamos a nossa pesquisa a partir do seguinte questionamento: Quais as
implicações da parceria público-privado entre a rede estadual de ensino de Pernambuco e o
Instituto Ayrton Senna (IAS) através do Programa Gestão Nota 10 para a gestão educacional
no estado?
Alguns autores apresentam diferentes definições quanto se trata de metodologia: “a
metodologia é um conjunto de métodos utilizados dentro de determinado setor de atividades”
(LEGENDRE, 1993, p. 845, apud OLIVEIRA, 2010, p. 43). Para Maren (1995, apud
OLIVEIRA, 2010, p. 43), “A metodologia de pesquisa trata de estudos e pesquisas através da
utilização de métodos e discursos. É um conjunto de operações sistematizadas e
racionalmente desencadeadas”. Já para Oliveira (2010), “metodologia é um processo que
engloba um conjunto de métodos e técnicas para ensinar, analisar, conhecer a realidade e
produzir novos caminhos”. Esses autores concordam que é necessário um método ou mais de
um para a obtenção dos objetivos propostos por uma pesquisa.
Desta forma, a abordagem metodológica escolhida para esta pesquisa, visando atingir
os objetivos que nela foram propostos, é o estudo de caso qualitativo. Segundo Oliveira
(2010, grifo do autor), para autores como Huberman (1991), Yin (2005) e Mucchielli (1996),
“o estudo de caso é uma estratégia metodológica do tipo exploratório, descritivo e
interpretativo”:
[...] deve ser utilizado para atender aos objetivos preestabelecidos pelos
pesquisadores (as), como sendo um estudo aprofundado a fim de buscar
fundamentos e explicações para determinado fato ou fenômeno da realidade
empírica (OLIVEIRA, 2010, p. 55).

A abordagem metodológica adotada foi de cunho qualitativa para interpretação e
análise do objeto de estudo, pois, para Oliveira (2010, p.37),
[...] são muitas as interpretações que se tem dado à expressão pesquisa qualitativa e
atualmente se dá preferência à expressão abordagem quantitativa. Entre os mais
diversos significados, conceituamos abordagem qualitativa ou pesquisa qualitativa
como sendo um processo de reflexão e análise da realidade através da utilização de
métodos e técnicas para compreensão detalhada do objeto de estudo em seu contexto
histórico e/ou segundo sua estruturação.

A população estudada nesta pesquisa foi a rede estadual de ensino de Pernambuco que
possui parceria com o IAS desenvolvendo o Programa Gestão Nota 10 na Secretaria de
Educação junto às escolas públicas. A Secretaria de Educação do Estado de Pernambuco está
dividida em 17 Gerências da seguinte forma:
Figura 1 - Mapeamento das gerências regionais de educação do estado de Pernambuco

Fonte: Site oficial da Secretaria de Educação do Estado de Pernambuco. Disponível em:
http://www.educacao.pe.gov.br/portal/?pag=1&men=77. Acesso em: 07/10/12.

As Gerências Regionais de Educação de Pernambuco apresentam o seguinte
quantitativo de escolas:
Quadro 1 - Quantidade de escolas por gerência regional de educação de Pernambuco GRE/PE

Região

Quantidade de escolas

Recife Norte

Recife Sul

Metropolitana Norte

Metropolitana Sul

104

Mata Norte – Nazaré da Mata

Mata Centro – Vitória de Santo Antão

Mata Sul – Palmares

Litoral Sul – Barreiros

Vale do Capibaribe – Limoeiro

Agreste Centro Norte – Caruaru

Agreste Meridional – Garanhuns

Sertão do Moxotó-Ipanema – Arcoverde

Sertão do Alto Pajeú – Afogados da Ingazeira

Sertão do Submédio São Francisco – Floresta

Sertão Médio São Francisco – Petrolina

Sertão Central – Salgueiro

Sertão do Araripe – Araripina

Total

895

Fonte:
Elaboração
própria,
com
base
em
informações
http://www.educacao.pe.gov.br/portal/?pag=1&men=77. Acesso em: 07/10/2012.

disponíveis

em:

Para Mazzoti (2000, p.162),

[...] a escolha do campo onde serão colhidos os dados, bem como dos participantes é
proposital, isto é, o pesquisador escolhe em função das questões de interesse do
estudo e também das condições de acesso e permanência no campo e disponibilidade
dos sujeitos.

Tomamos como amostra para a pesquisa uma instituição de ensino pública da rede
estadual de educação de Pernambuco, pertencente à Gerência Regional de Educação (GRE)
do Agreste Meridional, na cidade de Garanhuns.
O município de Garanhuns, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia
Estatística (IBGE) (2010), possui uma área de 495 km² (quatrocentos e noventa e cinco
quilômetros), distante 228 km da capital de Pernambuco – Recife –, e uma população
estimada em 129.407 (cento e vinte nove mil e quatrocentos e sete) habitantes.
De acordo com o site oficial da Secretaria Estadual de Educação9, a Gerência Regional
de Educação do Agreste Meridional (GRE/AM), localizada em Garanhuns constava de 32
escolas com 16.709 (dezesseis mil setecentos e nove) alunos matriculados em 2012. Das 32
escolas que compõem a Gerência Regional de Educação de Garanhuns, 21 estão na zona
urbana de Garanhuns e as outras 11 estão localizadas nas cidades circunvizinhas; são elas:
Águas Belas, Angelim, Bom Conselho, Brejão, Caetés, Calçado, Canhotinho, Capoeiras,
9

Disponível em
http://www.siepe.educacao.pe.gov.br/MapaCoordenadoria/listaEscolaCoordenadoria.do?codCoordenadoria=306
6. Acesso em 23/07/2012.

Correntes, Iati, Itaíba, Jucati, Jupi, Jurema, Lagoa do Ouro, Lajedo, Palmeirina, Paranatama,
Saloá, São Bento do Una, São João, Terezinha, tendo a Gerência Regional de Educação –
Agreste Meridional (GRE/AM) de Garanhuns como sede.
Dentre as vinte e uma (21) escolas localizadas na cidade de Garanhuns, como lócus de
pesquisa, escolhemos uma que funcionasse com os níveis de ensino fundamental e ensino
médio (níveis acompanhados pelo Programa Gestão Nota 10) e que apresentasse a equipe
gestora completa para realização das entrevistas. Com o estabelecimento destes critérios,
localizamos 4 (quatro) escolas.
Das vinte e uma (21) escolas coletadas três (3) foram municipalizadas durante o ano
de 2012, oito (8) não têm as séries finais do ensino fundamental ou ensino médio ou a equipe
gestora completa, e quatro (4) funcionam com os níveis de ensino fundamental I, II e ensino
médio e apresentaram a equipe gestora completa. A escola escolhida faz parte do último
grupo, por apresentar características consideradas importantes para entrevistas e levantamento
de dados.
A escola pesquisada foi fundada em 1986 e é localizada na área urbana de um bairro
periférico da cidade de Garanhuns – Pernambuco. Em 2012 havia 825 alunos matriculados da
seguinte forma:
Quadro 2 - Matrículas na escola lócus de estudo no ano de 2012

NÍVEIS E MODALIDADES DE ENSINO

QUANTIDADE DE
ALUNOS
MATRICULADOS

FUNDAMENTAL

393

ENSINO MÉDIO

130

EJA FUNDAMENTAL

172

EJA MÉDIO

130

TOTAL

825

Fonte: Elaboração própria com base em informações da escola pesquisada, 2012.

Em 2012 a escola funcionou com as seguintes etapas da educação básica: ensino
fundamental, ensino médio e EJA (Fundamental e Médio), sendo 825 alunos matriculados,
divididos em 393 alunos no ensino fundamental, 130 alunos no ensino médio, 172 alunos no
EJA fundamental, 130 alunos no EJA médio. A escola conta com 27 professores e os serviços
gerais e demais serviços prestados à escola são terceirizados.

Segundo os dados da Secretaria de Educação do Estado, a média do IDEPE em 2012
para a escola pesquisada foi a seguinte:
Quadro 3 - Notas do IDEPE da escola pesquisada em 2012

Notas do IDEPE
Escola

Ensino Fundamental I

Ensino Fundamental II

Ensino Médio

3,44

3,39

3,71

Fonte:
Elaboração
própria,
com
base
em
informações
disponíveis
em:
http://www.educacao.pe.gov.br/portal/upload/galeria/1210/IDEPE%20BDE%20Agreste%20Meridional.pdf
.
Acesso em: 07/10/2012.

Como técnica de coleta de dados para este estudo de caso, utilizou-se a entrevista
semiestruturada e a análise de documentos oficiais fornecidos pela Secretaria Estadual de
Educação. De acordo com Triviños (1987, p. 146), a entrevista semiestruturada caracteriza-se
por apresentar questionamentos básicos que são apoiados em teorias e hipóteses que se
relacionam ao tema da pesquisa. “[...] favorece não só a descrição dos fenômenos sociais, mas
também sua explicação e a compreensão de sua totalidade [...]” (TRIVIÑOS, 1987, p. 152).
As entrevistas foram realizadas com sujeitos da Secretária Estadual de Educação do
Estado de Pernambuco (SEEP), da Gerência Regional de Educação de Garanhuns (GRE/AM)
e da escola pesquisada As entrevistas aconteceram entre maio e junho de 2012. Ao todo, 11
profissionais foram entrevistados da seguinte forma: a) na Secretaria Estadual de Educação do
Estado de Pernambuco: a secretária executiva da Gerência Estadual de Educação e uma
técnica educacional, b) na Gerência Regional de Educação: a coordenadora do programa e
uma técnica educacional, c) na escola: a técnica educacional, a gestora, o diretor adjunto, o
educador de apoio, a secretária e dois professores (um do ensino fundamental final e um do
ensino médio), por serem os níveis que o Programa Gestão Nota 10 atua.
Na Secretaria de Educação do Estado de Pernambuco, não foi possível entrevistar a
atual coordenadora do Programa Gestão Nota 10, pois no período das entrevistas a mesma
esteve em outras atividades fora da Secretaria. Neste caso, a secretária executiva que trabalha
juntamente com a coordenadora foi entrevistada. Todas as entrevistas realizadas foram
gravadas em áudio. De todos os entrevistados, solicitou-se a autorização verbal e escrita
através do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE).

Quadro 4 - Distribuição dos sujeitos por instituição e categoria

Equipe Gestora da Secretaria
de Educação do Estado de
Pernambuco

SE1

Equipe Gestora da Gerência
Regional de Educação do
Agreste Meridional

GRE1

Equipe Gestora da Escola

SE2

GRE2

Secretária Executiva da Secretaria de
Educação do Estado de Pernambuco
Técnica Educacional da Secretaria de
Educação do Estado de Pernambuco
Técnica Coordenadora do Programa Gestão
Nota 10 na Gerência Regional de Educação
Técnica do Programa Gestão Nota na
Gerencia Regional de Educação

Diretor

Diretor Adjunto

Técnica Educacional

Educadora de Apoio

Secretária

Professor do Ensino Fundamental

Professor do Ensino Médio

Escola
Fonte: Autora, 2012.

Os roteiros das entrevistas10 seguiram os mesmos questionamentos, porém adaptadas,
de acordo com a função e a instituição de cada entrevistado. As 11 entrevistas perfizeram um
tempo médio de 4h 72min e 10s (quatro horas, setenta e dois minutos e dez segundos) e foram
gravadas e transcritas na íntegra para análise posterior. Para preservar o anonimato dos
sujeitos entrevistados, utilizaremos as seguintes nomenclaturas: Equipe Gestora da Secretaria
de Educação (SE1, SE2); Equipe Gestora da Gerência Regional de Educação (GRE1, GRE2);
Equipe Gestora da Escola (G1, G2, G3, G4, G5); Professores (P1, P2).

Quadro 5 - Tempo das entrevistas

Sujeitos Entrevistados
SE1
SE2
GRE1
GRE2
10

APÊNDICES de A-I

Instituições

Tempo das Entrevistas

Equipe Gestora da Secretaria de
Educação

38min 20seg

Equipe Gestora da Gerência Regional de
Educação

23min04seg

50min42seg
54min43seg

15min56seg

14min27seg

Equipe Gestora da Escola

17min27seg

24min51seg

08min42seg

P1
P2

Professores da Escola
Total

16min49seg
18min05seg
4h 72min 10seg

Fonte: Autora, 2012.

Quanto à importância da análise dos documentos oficiais para esta pesquisa, a saber: a
sistemática de acompanhamento do Programa Gestão Nota 10 e o contrato de adesão, o termo
de compromisso entre o estado através da secretaria de educação e a escola, a normatização
para a lei de responsabilidade educacional do estado de Pernambuco 11, lei que institui o bônus
de desempenho educacional – BDE – no âmbito do estado, entre outros documentos
explicativos em forma de panfletos ou disponibilizados na página oficial do estado e do IAS.
Para tanto, Lüdke e André (1986, p. 38) nos alertam que, “[...] a análise documental pode se
constituir numa técnica valiosa de abordagens de dados qualitativos, seja complementando as
informações obtidas por outras técnicas, seja desvelando aspectos novos de um tema ou
problema.” Para Oliveira (2010, p. 90), “O acesso a documentos escritos – sejam em forma de
relatórios, artigos, jornais, revistas ou mesmo em livros, documentos eletrônicos – em muito
contribui para um conhecimento mais aprofundado da realidade”.
De acordo com Trivinos (1987 apud SILVA et al 2005, p. 75)
[...] deve ocorrer interação dos materiais dos materiais, não devendo o pesquisador
restringir sua análise ao conteúdo manifesto dos documentos. Deve-se ainda, tentar
aprofundar a análise e desvendar o conteúdo latente, revelando ideologias e
tendências das características dos fenômenos sociais que se analisam, ao contrario
do conteúdo manifesto que é dinâmico, estrutural e histórico.

O método da análise de conteúdo aparece como uma ferramenta para a compreensão
da construção da construção de significado que os atores sociais exteriorizam no discurso.
Laville & Dionne (1999, apud SILVA et al 2005, p. 75) “apontam que a análise de conteúdo é
principalmente aplicada nos dados que se apresentam como discurso, o qual abrange textos
extraídos de diversos tipos de documentos como respostas obtidas em perguntas abertas”

Lei nº 13.273, de 5 de julho de 2007.

Qualquer comunicação que vincule um conjunto de significações de um emissor
para um receptor pode, em principio, ser traduzido pelas técnicas de análise de
conteúdo. Parte do pressuposto que por trás do discurso aparente, esconde-se um
outro sentido que convém descobrir ( GODOY, 1995, apud SILVA et al, 2005,
p.74).

Este estudo apresenta o seguinte objetivo geral: analisar a parceria público-privado na
educação, a partir da parceria firmada entre à Rede Estadual de Educação de Pernambuco e o
Instituto Ayrton Senna por meio do Programa Gestão Nota 10 e suas implicações para a gestão da
escola pública em uma escola da cidade de Garanhuns, no contexto de organização do setor
público que possui iniciativas de gestão privada.

Para que o objetivo geral fosse alcançado os seguintes objetivos específicos foram
definidos:


Analisar a relação entre o espaço público e o espaço privado na educação, a

partir do contexto da redefinição do papel do Estado.


Compreender o contexto das políticas neoliberais implantadas no Brasil e no

estado de Pernambuco e suas implicações no desenvolvimento das ações que levam o estado a
firmar parcerias com o setor privado.


Identificar a proposta de Gestão Escolar da Secretaria de Educação do Estado

de Pernambuco e do Instituto Ayrton Senna, a partir dos documentos oficiais e sites das duas
instituições.


Identificar as fontes de financiamento do Programa Gestão nota 10, através de

documentos e sites oficiais do Programa.


Analisar as implicações da parceria para a gestão democrática da escola

pública, no que se refere a:


Identificar como tem ocorrido as alterações na participação e as praticas

decisórias da gestão da escola pública em parceria com o setor privado.
Alterações nas práticas decisórias, na participação e as alterações para gestão escolar.
Para atender aos objetivos propostos nesta dissertação, estruturamos o texto da
seguinte forma: no capítulo 1 refletiu-se sobre a redefinição do papel do Estado num contexto
de mudanças. Partimos da breve explanação da retórica neoliberal e da Terceira Via sobre a
crise do Estado para justificar a necessidade de se Reformar do Estado e consequentemente
fazer parcerias público-privado na educação. No capítulo seguinte, buscou-se refletir sobre as

a gestão escolar nas duas últimas décadas no âmbito das parcerias. Desta forma, o Estado faz
o seu papel de coadjuvante, abrindo os espaços para a introdução de mecanismos de gestão da
iniciativa privada, muitas vezes por meio de retóricas visivelmente impregnadas nos discursos
políticos/ideológicos de democratização da escola pública, onde a gestão escolar segue as
orientações privatistas, subordinando-se aos seus interesses. Abordaram-se, no terceiro
capítulo, as politicas públicas para educação no estado de Pernambuco e a parceria com o
Instituto Ayrton Senna através do Programa Gestão Nota 10, que dentro de um conjunto de
reformas, apresenta a gestão gerencial e nova ferramenta de gestão educacional: a parceria.
Observamos também alguns aspectos referentes ao financiamento destas políticas e sua
relação com o Banco Mundial. Posteriormente, apresentam-se os resultados desta pesquisa à
luz do referencial teórico estudado, de acordo as categorias elencadas para a análise: Parceria
público-privado, Gestão educacional e Autonomia, visando conhecer as implicações da
relação público-privado para a Gestão da escola pública por meio da parceria entre a rede
Estadual de Ensino de Pernambuco e o Instituto Ayrton Senna (IAS), através do Programa
Gestão Nota 10. Por fim, nas considerações finais, registram-se conclusões do percurso deste
estudo e entendemos que existe um longo caminho a percorrer para que possamos
compreender o fenômeno na sua essência.

2 A REDEFINIÇÃO DO PAPEL DO ESTADO NUM CONTEXTO DE MUDANÇAS

O capítulo que se segue pretende explanar sumariamente sobre a crise estrutural do
capital e algumas estratégias do capital para superar a crise, como o neoliberalismo e a
Terceira Via. Aborda-se também, o quase-mercado, o público não-estatal ou terceiro setor,
utilizando-se da retórica da crise do Estado como mecanismo contundente para propagar
teorias e orientações de que o ‘mercado’ deve superar as falhas do Estado. Para tanto, o
contexto histórico parte da descrição do Estado de Bem Estar Social que se configurou no
período pós-guerra nos países de primeiro mundo, de modo que o fim deste modelo estatal e a
crise que se configurou levou o capitalismo a criar estratégias de superação como o
neoliberalismo e a Terceira Via – que estrategicamente se valem do público não-estatal ou
terceiro setor – para superação desta “suposta” crise do Estado. Para tanto, conforme os
autores que nos respaldaram neste capítulo como Mészáros (2011) e Harvey (1998), a crise
não se encontra no Estado, e sim no capital.
Diante destes cenários de diagnósticos de crise, as propostas de soluções neoliberais
abrem espaço para que, a partir da década de 1990, o Estado Brasileiro passe por uma
reforma, assumindo, assim, um novo papel diante das formulações e execuções de suas
políticas públicas sociais e apresentando estratégias que acarretaram principalmente em
mudanças na administração pública, introduzindo a lógica de administração privada ou
(quase-mercado) e as parcerias feitas com a sociedade civil (público não-estatal ou terceiro
setor). Desta forma, o Estado não perdeu a sua importância, porém, passa a ser estratégico na
conjuntura de mudanças, visando o controle da sociedade e uma relação harmônica entre
interesses nacionais e internacionais privados.
2.1 A crise estrutural do capital

O comércio surge juntamente com as cidades e a invenção e domínio da escrita; e
aparece como um dos fatores históricos que marcam a passagem de uma sociedade arcaica
para um novo tipo de conformação social (PINTO, 2006). Desta forma, várias sociedades, ao
longo do tempo, desde as civilizações mais antigas – apesar de ser extremamente difícil a
definição da data – já apresentavam indícios de agregação de valor e comercialização de

bens12. Há milhares de anos o homem já trocava, vendia, comprava, comercializava e
produzia, seja através do capital monetário, mercantil ou mesmo com a esporádica produção
de mercadorias, que por épocas os levaram a se subordinarem a sistemas específicos de
controle.
O capital é orientado para o crescimento, e o trabalho humano passa a ser a principal
ferramenta para o seu crescimento. Presos às amarras muitas vezes “ocultas” do capital,
vivemos para mantê-lo, trabalhamos a maior parte do tempo, nos adaptamos às novas formas
de exploração de trabalho, e sobrevivemos através da “livre” doação das nossas vidas para
sobrevivermos. De acordo com Mészáros (1998, p. 8, grifo do autor), “[...] o capital, como
sistema orgânico global, garante sua dominação, nos últimos séculos, como produção
generalizada de mercadorias”.
Reduzir o homem a sua força de trabalho é, para Mészáros (1998), “[...] reduzi-lo a
uma mercadoria comercializável, da mesma forma que qualquer outra, sujeitando-a as
determinações desumanizadoras da compulsão econômica” (MÉSZÁROS, 1998, p. 8). As
diversas formas de controle do sistema capitalista, pelo desejo mesmo de se expandir, impõem
sua lógica cruel e irracional, sem limites ou temor às consequências; o que para Mészáros
(1998, p. 9), “[...] reivindica sua condição de eterna e indestrutível ‘gaiola de ferro’, da qual
nenhuma escapatória pode ou deve ser contemplada”.
Vivemos na era de uma crise histórica sem precedentes. Sua severidade pode ser
medida pelo fato de que não estamos frente a uma crise cíclica do capitalismo mais
ou menos extensa, como as vividas no passado, mas a uma crise estrutural,
profunda, do próprio sistema do capital. Como tal, esta crise afeta — pela primeira
vez em toda a história — o conjunto da humanidade, exigindo, para esta sobreviver,
algumas mudanças fundamentais na maneira pela qual o metabolismo social é
controlado (MÉSZÁROS, 1998, p. 7, grifo do autor).

Desta forma, conforme destaca Mészáros (1998), o ideário de autossuficiência de que
a dinâmica do mercado garantiria não só a sustentabilidade do sistema capitalista, mas
também, um Estado de Bem Estar Social é totalmente limitado, pois para mantê-lo, ou se

[...] é bastante plausível citar o incremento e sistematização das trocas de mercadorias (por intermédio da
venda em mercados ou da navegação) como um aspecto preponderante da passagem das sociedades arcaicas para
o mundo antigo. [...] o comércio é um elemento fundamental na consolidação das civilizações da Mesopotâmia e
Egito. Segundo a já clássica contribuição de Engels, a origem do comércio localiza-se na divisão do trabalho
gerada pela apropriação individual dos produtos antes distribuídos no seio da comunidade; com a retenção do
excedente, a criação de urna camada de comerciantes e a atribuição de valor a determinados bens, o homem
deixa de ser senhor do processo de produção. Inaugura-se, então, segundo Engels, uma assimetria no interior da
comunidade, com a introdução da distinção rico-pobre (PINTO, 2006, p. 17).

controlaria o metabolismo social através das imposições do capitalismo de caráter devastador
e inconsequentes, ou se adotariam restrições, o que seria totalmente oposto a sua própria
natureza. Pois, a evidência das suas limitações não é apenas histórica, “[...] mas como um
todo, para a viabilidade do sistema do capital em geral” (MÉSZÁROS, 1998, p. 9. Grifo do
autor). Manter o sistema capitalista e protegê-lo de qualquer tipo de ameaça exige do mesmo
condições para tal.
Inicialmente, as formas de controle do metabolismo social, juntamente com a ascensão
tecnológica das indústrias, desencadearam um amplo desenvolvimento econômico,
juntamente com mudanças de âmbito político. Para Harvey (1998), o ajustamento do capital
coorporativo, visando à obtenção de lucros, estabeleceu novos papéis ao trabalho organizado.
A chamada era fordista13 que se expandiu internacionalmente dentro de uma conjuntura de
regulamentação político-econômica predominante e de imperialismo dos Estados Unidos
começa a apresentar suas falhas e os detentores do capital financeiro veem a necessidade de
gerar uma nova forma de se prescrever a questão do modo de produção fordista e as
especulações financeiras. Desta forma, foi necessário o impacto da crise capitalista na década
de 193014 para que os detentores do capital financeiro buscassem novas formas e uso dos
poderes do Estado.
Com as tentativas de superar tais limitações, inicia-se um processo de reorganização
nos âmbitos social, político e econômico nas formações sociais capitalistas nos anos do pósguerra, definindo, assim, de acordo com Martins (2009, p. 13), “um novo padrão de
13

Para Harvey (1998), Henri Ford elenca basicamente quatro linhas de ação para fomentação do seu ideário: a)
aplicação das teorias de Taylor no que concerne à decomposição e racionalização do trabalho; b) produção em
larga escala; c) diminuição da carga horária de trabalho de nove para oito horas diárias; d) aumento do salário
dos funcionários que detinham determinado grau de especialização para cinco dólares diários. Tais ações
objetivavam o corporativismo, pois a partir do momento em que se produzia em larga escala, a necessidade de se
consumir em larga escala também vinha junto. Então, desta forma haveria o aumento dos salários, assim como o
tempo ocioso que tinha como finalidade estimular a rotação do capital. Porém, a rotatividade da força de trabalho
prejudicaria a própria rotação do capital, pelo motivo no qual, os indivíduos que comprariam a prazo não mais
teriam como quitar suas dívidas, assim como é dedutível que tal instabilidade empregatícia gerasse uma
insegurança financeira que levaria os indivíduos ao não consumo, assim como a prática de poupar (que na
presente conjuntura era extremamente prejudicial, para este modelo de sociedade).
14
Para Coutinho (1999), 1930 é, seguramente, a forma mais emblemática de manifestação de via prussiana, de
revolução passiva, de modernização conservadora em nossa história. A historiografia mais séria provou que o
empresariado industrial paulista, vanguarda do empresariado nacional, não participou da Revolução de 1930; ao
contrário, apoiou a candidatura oligárquica de Júlio Prestes, ainda que no programa da Aliança Liberal já
estivesse explícita a ideia de que era necessário promover uma política de industrialização em nosso país. O
principal protagonista de nossa industrialização foi, desse modo, o próprio Estado, não só por meio de políticas
cambiais e de crédito que beneficiavam a indústria, mas também mediante a criação direta de empresas estatais,
sobretudo nos setores energético e siderúrgico. Pode-se assim dizer que, a partir dos anos 1930 e pelo menos até
a implantação do neoliberalismo nos anos 1990 (quando o capital financeiro assume a supremacia), a fração
preponderante no bloco de poder que governou o Brasil foi o capital industrial.

sociabilidade.” Desta forma, as teorias de J. M. Keynes, ou o chamado consenso
Keynesiano15, passam a ser amplamente aceitas, pois pregam a intervenção do Estado (Estado
Intervencionista) em áreas de essencial importância para manutenção da economia nacional,
como as políticas de bem estar social. Porém, o Estado de Bem Estar Social Keynesiano, não
consegue atingir todos os países e muito menos todos os trabalhadores. As quedas na
produtividade e na lucratividade geram crise fiscal e aceleração da inflação, a moeda-reserva
estável – o dólar – começa a perder seu valor, para a formação do mercado do eurodólar e a
contração de crédito entre 1966 e 1967 mostram que o imperialismo norte-americano,
juntamente com o seu poder regulador do sistema financeiro, sofria redução.
O discurso de crise centrada no Estado16 passa a ser utilizado de forma consensual
para superar a crise do capital, fazendo parte do diagnóstico neoliberal de que a “crise” está
no Estado e não no capital, tendo o intuito de assegurar as condições fundamentais para a
reorganização do capitalismo sob novas bases, contribuindo a manutenção do status quo
social.
Como resposta a sua própria crise, iniciou-se um processo de reorganização do
capital e do seu sistema ideológico e político de dominação, cujos contornos mais
evidentes foram o advento do neoliberalismo, com a privatização do Estado, a
desregulamentação dos direitos do trabalho e a desmontagem do setor produtivo
estatal, da qual a era Thacher-Reagan foi expressão mais forte; a isso se seguiu
também um intenso processo de reestruturação da produção e o trabalho com vistas
a dotar do instrumental necessário para tentar repor patamares de expansão
anteriores. (ANTUNES, 1999, p. 31, apud, PERONI, 2006, p. 13).

O capitalismo passa consequentemente a viver uma reestruturação para recuperar o
seu ciclo de produção, o Estado aparece como uma necessidade para os detentores do capital

Os princípios inscritos no que se convencionou chamar de “consenso Keynesiano” convergiram para a
ampliação das funções do aparelho do Estado, envolvendo: (a) sustentação da economia mista com a forte
presença de empresas estatais na atividade produtiva e pela efetiva regulação pública do setor privado; (b)
arrojada política macro econômica financiada pelo fundo público, envolvendo a política do “pleno emprego”,
ainda que acompanhada de inflação; (c) reconhecimento e institucionalização de direitos sociais assegurados por
meio de políticas públicas de educação, saúde, transporte, moradia, previdência, entre outras (MARTINS, 2009,
p. 14).
16
Esta não parece ser uma questão polêmica entre os vários analistas, estejam eles situados à esquerda ou à
direita do espectro político-ideológico. Também não é um ponto polêmico definir qual Estado está em crise:
independente do nome que lhe é dado – “varguista”, “populista”, “intervencionista” -, o Estado em crise é aquele
que se constitui a partir da chamada Revolução de 1930 (COUTINHO, 1999, p. 173). Costuma-se dizer que foi a
partir de 1930 que ingressamos na “modernidade”, mas me parece mais preciso dizer que o movimento liderado
por Getúlio Vargas contribuiu para consolidar definitivamente a transição do Brasil para o capitalismo. Depois
da Abolição e da Proclamação da República, o Brasil já era uma sociedade capitalista, com um Estado burguês;
mas é depois de 1930 que se dá efetivamente a consolidação e a generalização das relações capitalistas em nosso
país, inclusive com a expansão daquilo que Marx considerava o ‘modo de produção especificamente capitalista’,
ou seja, a indústria (COUTINHO, 1999, p.176).

financeiro e seus emaranhados caóticos de discursos, teorias e práticas para amalgamarem a
sua hegemonia. Esta reorganização gera um novo padrão de sociabilidade17 para a obtenção
do consenso nos anos do pós-guerra, com o objetivo de criar condições para o crescimento do
capitalismo. As baixas taxas de crescimento e as altas taxas de inflação vividas no período do
capitalismo do modelo keynesiano desencadearam a chamada crise de 1970. Para Antunes
(1999, apud PERONI et al 2006, p.12-13), “a crise do fordismo-keynesianismo era a
expressão fenomênica de uma crise estrutural do capital propiciada por uma tendência
decrescente da taxa de lucros” e, ainda, “a crise do Estado seria umas das consequências e não
a causa”.
No próximo tópico abordaremos as estratégias para a superação desta crise, que tem
no seu bojo o neoliberalismo – com as suas propostas de privatização – e a Terceira Via,
através do público não-estatal, ou chamado terceiro setor, que tentam reorganizar as bases
capitalistas, através de um sistema ideológico e político de dominação.
2.2 O neoliberalismo e a terceira via
É da fraqueza e das falhas das formas de se gerir o capitalismo que o mesmo busca por
outras formas de se manter e de gerir o capital. Desta forma, diante das novas necessidades do
mercado surgem o neoliberalismo e a Terceira Via, com propostas de mudanças, com
princípios de “liberdade”. Para Frigotto (2010, p. 68),
Trata-se de uma ilusória liberdade, na medida em que as relações de força e poder
entre capital e trabalho são estruturalmente desiguais. É sob esta ilusão e violência
que a ideologia burguesa opera eficazmente na reprodução de seus interesses de
classe.

É clara a função ideológica de gerar aceitação da população para consensuar os
projetos de sociedade da burguesia. Para os neoliberais, o mercado deve ser superior a
qualquer tipo de regulação, seja ela econômica, política ou mesmo por parte das instituições
sociais. A premissa parte do princípio de que nada deve interferir no “livre andamento do
mercado”, na “liberdade de escolha” e “livre concorrência”.
O Estado de Bem Estar Social foi visto pelos neoliberais como um dos principais
motivos para a crise fiscal, pois, neste modelo, como já foi visto, propunham a intervenção do
Estado nas políticas sociais. De acordo com Peroni (2006, p. 13), as políticas sociais, para a
17

Ver o ponto 2.2.

teoria liberal, “são um verdadeiro saque à propriedade privada, pois são formas de
distribuição de renda, além de também ser um obstáculo ao livre andamento do mercado,
visto que os impostos oneram a produção”. Desta forma, o neoliberalismo, estrategicamente
apresentado ao mundo como a “salvação” para esta crise busca afastar o Estado do seu papel
de executor das políticas sociais.
Na década de 1980, diversos movimentos em prol da democracia18, já impregnados de
alguns discursos políticos/ideológicos, só afastavam cada vez mais o Estado de suas funções.
O Brasil apontava novos direcionamentos em diversos setores da sociedade. O fim do Regime
Militar apresentava-se como um período de grandes mudanças para o país e a sociedade se
mobilizava em prol de um novo regime político por meio das Diretas Já. O Estado
centralizador do Regime Militar ganhou a oposição de diversos movimentos sociais e
sindicais que, entre outras questões defendiam a descentralização político-administrativa e a
autonomia na gestão.
A Constituição de 1988 se apresenta neste mesmo período em meio a correlações de
forças na luta entre as classes. Por um lado, “a Nova República foi um momento de diversas
forças da sociedade se unirem na luta pela democracia” (2003, p. 74); por outro lado, nascia
uma Nova República impregnada de boas intenções que, segundo Florestan Fernandes, “deuse pelo alto” (FERNANDES, 1976 apud PERONI, 2006, p. 74) apresentando-se, assim,
apenas como uma continuidade e direcionando a mesma classe para dirigir o país.
Este cenário de democratização, segundo os neoliberais, provocaria crise do
capitalismo, não só por questões de “ameaça” à propriedade privada, como também porque,
em tal contexto, os políticos precisam atender às demandas dos eleitores por meio do sufrágio,
provocando crises fiscais; além da regulação do Estado que prejudicaria o livre andamento do
mercado. Uma questão importante sobre o neoliberalismo e a Terceira Via é quanto à questão
da democracia. De acordo com Peroni (2009), enquanto para o neoliberalismo a democracia
atrapalha o livre andamento do mercado, pois deve atender a demanda dos eleitores para se
legitimar o que provoca o déficit fiscal, para a Terceira Via a democracia deve ser fortalecida.
18

No século XX, sobretudo a partir dos anos 1930, o liberalismo assume a democracia e passa a defendê-la, mas
reduzindo-a e minimizando-a, empobrecendo as suas determinações, concebendo-a de modo claramente
redutivo. (COUTINHO, 1999, p. 11). Por estas questões, segundo Coutinho (1999, p.12), “é necessário cautela
quando usamos a palavra ‘democracia’”, visto que a palavra é, mormente utilizada no contexto neoliberal para
consolidar o seu discurso, pois se apropria do seu significado para ganhar espaço, o que se constitui em usar a
mesma para o enfraquecimento do seu próprio significado, ao mesmo tempo que fortalece o seu significado para
se utilizar do mesmo.

A conquista do sufrágio não era viável ao cenário que se pretendia montar, pois
acabaria por “decidir sobre bens que não são seus, gerando conflito com os proprietários, pois
este sistema consiste em uma forma de distribuição de renda” (PERONI, 2006, p. 13). De
acordo com Hayek (1983 apud PERONI, 2006, p. 13), como não se pode suprimir o voto,
esforça-se em esvaziar o seu poder, de modo que busca-se o enfraquecimento da democracia19
através das privatizações, enfraquecendo o Estado ou, como enfatiza Peroni (2006),
provocando o desmantelamento do Estado. Neste sentido, o Estado seria mínimo.
Mas é importante frisar que o Estado mínimo proposto é mínimo apenas para as
políticas sociais. Na realidade é o Estado máximo para o capital, pois, de um lado,
ele é chamado para regular as necessidades do capital corporativo no interior da
nação, mas, de outro, tem que criar um bom clima de negócios para atrair o capital
financeiro transnacional e global e conter (por meios distintos de controle de
câmbio) a fuga de capital para pastagens mais verdes e lucrativas (HARVEY, 1989,
p. 160).

Ainda sobre isso, Frigotto (2010, p. 85) parece comungar da mesma ideia quando nos
fala que “na realidade não é uma alternativa para a crise, mas a busca da recomposição dos
mecanismos de reprodução do capital para exacerbação da exclusão social”. Logo, a questão
não é se o Estado é máximo ou mínimo, mas sim é uma questão de estreitamento da sua face
pública.
As privatizações passam a ser fundamentais para os governos neoliberais em todo
mundo através de formulações dos aparelhos de Estado, atribui-se a este um novo papel
“fiscalizar e conceder contratos de exploração, sem maiores restrições, aos interesses privados
ao invés de atuar diretamente na produção e controle de mercadorias, de serviços e de
transações financeiras” (MARTINS, 2009, p. 49).
A defesa de liberdade do indivíduo e do mercado foi decisiva para a construção do
novo padrão de sociabilidade, ao ponto de direitos que antes eram assegurados por políticas
públicas se tornarem, no seio das políticas neoliberais, mercadorias. Para Martins (2009),
saímos da esfera dos direitos sociais para os “serviços” sociais. Os instrumentos de
legitimação das novas sociabilidades, para os quais o Estado não perdeu seu caráter
pedagógico, continuam sobre novas bases e novas formas, em que, partindo da premissa da
liberdade do indivíduo, desenvolve estratégias de conformação que são acionadas como
referências educativas.

Para Hayek “a democracia é, em essência, um meio, um instrumento utilitário, para salvaguardar a paz interna
e a liberdade individual.” (MARTINS, 2009 apud HAYEK, 1987:84, p. 46).

O Fundo Monetário Internacional e o Banco Mundial contribuem de forma
significativa para o consenso neoliberal, pois estendem as suas premissas para as periferias.
De acordo com Martins (2009), estes organismos têm a missão de mundializar a
financeirização. O golpe de 1979, por exemplo, com o contexto agravado de endividamento
externo, leva os organismos a introduzirem seus empréstimos e junto deles um pacote de
reformas e orientações a serem seguidas. O chamado Consenso de Washington20 lança
diretrizes e metas para a reafirmação do neoliberalismo como direção política. Porém, as
ideias de Hayek ainda são preservadas no neoliberalismo, ou seja, sua base continua sendo o
individualismo, a liberdade e o Estado, pelo menos até meados de 1990.
O fato é que o projeto ortodoxo neoliberal não conseguiu recuperar as taxas de
crescimento do conjunto da economia e não foi capaz de gerar os determinantes
objetivos e subjetivos necessários à consolidação de uma base de apoio político
dentro e fora da classe dominante (MARTINS, 2009, p. 59).

Novamente o quadro não apontou para bases estáveis da economia mundial, levando
os detentores do capital a buscar outras saídas, redefinindo o modelo social que alguns
idealizadores passaram a chamar de centro radical, centro-esquerda, nova-esquerda, nova
social-democracia, social-democracia modernizadora, governança progressista e Terceira Via
(nomenclatura utilizada neste trabalho). Além de o neoliberalismo ter se apresentado
insuficiente, a ampla organização que se dava entre a sociedade civil e o aparelho estatal faz
com que, de acordo com Martins (2009, p. 60), as forças neoliberais reconheçam que a
participação popular pode ser articuladora da sociabilidade, e neste caso, “a noção de
democracia emprestada como ‘instrumento’, também emprestada da teorização Keynesiana,
foi retomada com extremo vigor, mas sob uma outra roupagem [...]”.
O que se apresentava aqui era na verdade um movimento21 de neoliberais,
revisionando as suas ideias e propondo soluções para as falhas apresentadas pelo modelo
neoliberal, através de uma reforma de Estado, que aprimoraria a sociabilidade neoliberal,
consolidando o modelo capitalista. O movimento de ir e vir, de formular e reformular, de
20

“Em 1989, todo trabalho desenvolvido por estas agencias foi submetido a uma avaliação com o intuito de
tornar os procedimentos mais abrangentes, sistemáticos e precisos para as regiões da periferia do sistema. Dessa
iniciativa foi pactuado um conjunto de diretrizes, metas e procedimentos mais orgânicos que ficou conhecido
como Consenso de Washington” (MARTINS, 2009, p. 56, grifo do autor).
21
Podem ser apontados como expressões de maior visibilidade deste movimento os “Novos democratas”, nos
Estados unidos, e o “ Novo Trabalhismo”, na Inglaterra. Responsáveis pelas reformulações internas dos seus
respectivos partidos, esse movimentos foram responsáveis pelas definições programáticas e articulações políticas
que possibilitaram a eleição de Bill Clinton, em 1992, e Tony Blair, na Inglaterra em 1997. O surgimento deste
movimento revisionista foi também registrado em outros países europeus e, na periferia do sistema, em Estados
de elevado grau de industrialização e de ocidentalização, como foi o caso do Brasil, com a eleição de Fernando
Henrique Cardoso, em 1994 (MARTINS, 2009, p. 61)

estruturar e reestruturar perpassa as várias maneiras que o capital encontra para se manter e
continuar dominando os diversos setores da sociedade (MARTINS, 2009).
Para Giddens (2001, p. 36 apud PERONI, 2006, p. 15),
[...] Terceira Via se refere a uma estrutura de pensamento e de prática política que
visa a adaptar a social-democracia a um mundo que se transformou
fundamentalmente ao longo das últimas duas ou três décadas. É uma Terceira Via no
sentido de que é uma tentativa de transcender tanto a social democracia do velho
estilo quanto o neoliberalismo.

A Terceira Via surge com uma alternativa ao neoliberalismo, desta forma, a nova
roupagem democrática se dá pelas diversas maneiras consensuais de afirmação de que a
participação do povo na execução das políticas sociais é fundamental, acarretando
descentralização, discursos de autonomia e um chamado à sociedade para participar das ações
deste novo modelo de se gerir o capital. Neste sentido, o terceiro setor passa a ser uma
estratégia da Terceira Via com o objetivo de consolidar a si mesma através do espaço público
não-estatal, que “são esferas da sociedade que não se encontram nem no mercado e tampouco
no Estado” (ADRIÃO et al 2005, p. 142).
Nesta lógica da Terceira Via, as políticas públicas sociais não seriam mais de
exclusividade do Estado, mas seriam repassadas para a sociedade civil organizada – o
Terceiro Setor ou o chamado público não-estatal. O Instituto Ayrton Senna faz parte da
materialização das políticas de Terceira Via e do conjunto das instituições que formam o
Terceiro Setor no Brasil por meio de reformas que aparecem de maneira mais clara no Plano
de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) em 1995 documentos que “define objetivos e
estabelece diretrizes para a reforma da administração pública brasileira” (BRASIL, 2005, p.
9), direcionando, em nosso caso, os problemas da educação para a ineficiência da gestão
pública, ou “a má gestão do ensino público” (MENEZES, 2001, apud LUMERTZ, 2007, p.
25). Neste sentido,
A reforma do Estado e do governo deveria ser um princípio orientador básico da
política da Terceira Via – um processo de aprofundamento e ampliação da
democracia. O governo pode agir em parceria com instituições da sociedade civil
para fomentar a renovação e o desenvolvimento da comunidade (GIDDENS, 2001,
p. 79 apud PERONI, 2006, p. 16).

A seguir, faremos uma discussão mais aprofundada sobre a Reforma do Estado,
através do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) que, como orientador

básico das políticas da Terceira Via, propõe o estabelecimento de parcerias entre o poder
público e a iniciativa privada (Terceiro Setor), integrando o Estado e a sociedade civil, sendo
a parceria entre o Estado de Pernambuco e o Instituto Ayrton Senna baseada neste
pressuposto.
2.3 A reforma do aparelho do Estado e a parceria público-privado

A redefinição do papel do Estado, determinado por um contexto de reformas
empreendidas nos Estados nacionais, com base no Neoliberalismo e posteriormente na
Terceira Via, retiram do papel do Estado a exclusividade na promoção e execução das
políticas sociais. No Brasil, durante o primeiro mandato do Governo de Fernando Henrique
Cardoso (1994-1998), o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE),
elaborado pelo Ministério da Reforma do Aparelho do Estado (MARE) – que tinha como
ministro Bresser Pereira – apresentou, em seu conjunto de orientações, um foco visível na
transferência de responsabilidades das políticas sociais do Estado para o setor privado, a
sociedade civil e os empresários. De acordo com o PDRAE (BRASIL, 2005, p. 12), reformar
o Estado significa “transferir para o setor privado as atividades que podem ser controladas
pelo mercado.”. Encaminhado ao Congresso Nacional em agosto de 1995, o PDRAE passa
então a ser o balizador de algumas mudanças no âmbito jurídico e dos princípios e métodos de
gestão/administração do Estado, propondo uma maior participação da sociedade civil nas
políticas sociais e, consequentemente, estimulando as “parcerias” público - privado na
promoção destas políticas.
A estratégia da reforma do aparelho do Estado está concebida a partir de três
dimensões: a primeira, institucional-legal, trata da reforma do sistema jurídico e das
relações de propriedade; a segunda é cultural, centrada na transição de uma cultura
burocrática para uma cultura gerencial a terceira dimensão aborda a gestão pública a
partir do aperfeiçoamento da administração burocrática vigente e da introdução da
administração gerencial, incluindo os aspectos de modernização da estrutura
organizacional e dos métodos de gestão. (BRASIL, 2005, p. 48, grifo nosso).

A primeira dimensão aborda a reforma do sistema jurídico que regulamenta as
reformas canalizadas, propondo mecanismos de descentralização22 e interlocução entre o
22

Para Peroni (2011) conforme documento do IPEA, Subsídios para a Reforma do Estado, a descentralização
pode adquirir conteúdo mais amplo ou mais restrito. A descentralização restrita ao aparelho do Estado pode se
dar de uma esfera de governo para outra (da União para Estados ou de Estados para municípios), ou no interior
de uma esfera de governo. Quanto à descentralização do aparelho de Estado para a sociedade, o documento frisa
que as alternativas mais discutidas no momento são: 1. A privatização no sentido estrito, isto é, a transferência de
empresas estatais para a propriedade privada; 2. A transferência da exploração, da administração pública para a
administração privada, de um serviço público; 3. A terceirização dos serviços de apoio à administração pública;

poder público e privado. Contudo, é importante lembrar que, apesar das parcerias publico privado apresentarem o marco jurídico de sua regulamentação a partir do PDRAE, já
podemos verificar que a Constituição Federal de 1988,
institucionalizou a participação das organizações representativas da sociedade civil
na formulação e no controle das políticas em todos os níveis, bem como a
coordenação e a execução dos programas nos diferentes entes da federação e nas
entidades definidas como beneficentes (art. 204). Assim como incentivou a
participação das organizações sociais por meio do financiamento indireto como, por
exemplo, pela via da isenção fiscal mediante a certificação como entidades
beneficentes nos conselhos de assistência social. (OLIVEIRA et al, 2010, p. 74).

Dentre as bases legislativas que se seguem, a lei do voluntariado (lei 9.608),
sancionada em 18 de fevereiro de 1998, que dispõe sobre a atividade do serviço voluntário no
Brasil. A lei das organizações sociais (lei 9.637), em 15 de maio de 1998, que dispõe sobre a
qualificação de entidades como “pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos”
(BRASIL, 1998, art. 1.º). As atividades das organizações podem ser “dirigidas ao ensino, à
pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação do meio
ambiente, à cultura e à saúde...” (Brasil, 1998, art. 1.º). A ênfase dada no atendimento ao
cidadão-cliente, nos resultados qualitativos e quantitativos dos prazos pactuados e no controle
social das ações (BRASIL, 1998, art. 20). Em 23 de março de 1999, o governo sancionou a lei
das Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs) (lei 9.790), que ficou
conhecida como lei do Terceiro Setor, a qual qualifica as pessoas jurídicas de direito privado
como organizações sem fins lucrativos, aptas à execução das atividades de interesse público.
(BRASIL, 1999). Nessa mesma lógica, a lei institui e disciplina o Termo de Parceria, no
sentido de institucionalizar as formas de “cooperação” entre o poder público e as OSCIPs
(BRASIL, 1999).
No direito administrativo brasileiro, de acordo com Pietro, (2009, p. 40-41 grifos
nosso),
(...) o vocábulo parceria é utilizado para designar todas as formas de sociedade que,
sem formar uma nova pessoa jurídica, são organizadas entre os setores público e
privado, para consecução de fins de interesse públicos, ainda que, do lado do
particular, se objetive o lucro. Todavia, a natureza econômica da atividade não é
essencial para caracterizar a parceria, como também não o é a idéia de lucro, já que a
parceria pode dar-se com entidades privadas sem fins lucrativos que atuam
essencialmente na área social e não econômica.
A parceria pode servir a variados objetivos e formalizar-se por diferentes
instrumentos jurídicos. Ela pode ser utilizada como:

4. A participação da população na gestão pública e o controle social, pelo cidadão, das autoridades, instituições e
organizações governamentais; e 5. A descentralização ampla, que é a combinação das formas descritas.

a. forma de delegação da execução de serviços públicos a particulares, pelos
instrumentos da concessão e permissão de serviços públicos ou da concessão
patrocinada (uma das modalidades de parceiras público-privadas instituídas pela Lei
nº 11.079, de 30 de dezembro de 2004);
b. meio de fomento à iniciativa privada de interesse público, efetivando-se por meio
de convênio ou contrato de gestão;
c. forma de cooperação do particular na execução de atividades próprias da
administração pública, pelo instrumento da terceirização (contratos de prestação de
serviços, obras e fornecimento, sobre a forma de empreitada regida pela Lei nº
8.666, de 23-6-93, ou de concessão administrativa, regida pela Lei nº 11.079/2005);
d. instrumento de desburocratização e de instauração da chamada administração
pública gerencial por meio dos contratos de gestão.

Para Bresser Pereira (1995), as mudanças estruturais no funcionamento do aparelho do
Estado pressupõem a eliminação dos principais entraves no sistema jurídico-legal.
A segunda dimensão é centrada na transição de uma cultura burocrática para uma
cultura gerencial, viabilizando a operacionalização da cultura gerencial centrada em
resultados, através da efetiva parceria com a sociedade.
A transição para uma administração pública gerencial só será possível se, ao mesmo
tempo que se aprovam as mudanças legais, vá mudando a cultura administrativa do
país. Esta cultura, fortemente marcada pelo patrimonialismo recente, tem ainda um
forte caráter burocrático, pois parte de uma desconfiança fundamental na
possibilidade de cooperação e de ação coletiva. Os indivíduos são vistos como
essencialmente egoístas e aéticos, de forma que só o controle a priori, passo a
passo, dos processos administrativos permitirá a proteção da coisa pública. A
mudança para uma cultura gerencial é uma mudança de qualidade. Não se parte
para o oposto, para uma confiança ingênua na humanidade. O que se pretende é
apenas dar um voto de confiança provisório aos administradores, e controlar a
posteriori os resultados. (BRASIL, 1995, p. 54, grifos nossos).

Não bastava somente modificar os textos constitucionais. O PDRAE, em seu conjunto
de orientações, já prevê as formas de sua aplicabilidade. Neste sentido, o que também parece
mudar “enfaticamente” é a administração pública. O controle a priori da administração
burocrática passa a ter um controle a posterior na administração gerencial, de modo que, o que
muda não é tanto a questão do controle em si, mas sim, a forma de se controlar. Logo, de
acordo com o PDRAE (BRASIL, 2005, p. 16), “A reforma do aparelho do Estado passa a ser
orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços
públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações”, o que direciona
muitos Estados nacionais a firmarem parcerias com o setor privado, na busca por esta
eficiência, que vinha sendo “culturalmente” determinada pela premissa de que o privado é
mais eficiente que o público.

É preciso, agora, dar um salto adiante, no sentido de uma administração pública que
chamaria de “gerencial”, baseada em conceitos atuais de administração e eficiência,
voltada para o controle dos resultados e descentralizada para poder chegar ao
cidadão, que, numa sociedade democrática, é quem dá legitimidade às instituições e
que, portanto, se torna “cliente privilegiado” dos serviços prestados pelo Estado.
(BRASIL, 2005, p.7).

O principio de eficiência passa a ser o foco da gestão pública, que vai se efetivar por
meio da gestão gerencial23, que uma vez baseada nos mecanismos do mercado, o modelo de
administração gerencial24 ancora na administração pública a ideia mesma de que os
“consumidores” destes “serviços prestados” pelo Estado são “clientes privilegiados”, e a
gestão pública passa a se constituir, um quase-mercado. “O cidadão deixa de compartilhar
direitos iguais e universais, enquanto isso, o mérito e a disponibilidade financeira determinam
o direito de ter acesso aos serviços públicos” (SILVA, 2006, p. 94). O quase mercado surgiu
como uma alternativa de “[...] introduzir concepções de Gestão Privada nas instituições
públicas, mas sem alterar a propriedade das mesmas [...].” (PERONI, 2005, p.140 apud
ADRIÃO).
Uma vez constituída, essa cultura administrativa de mercado, de clientela, competição
e resultados, é preciso introduzi-la, o que na terceira dimensão abordada, a gestão pública a
partir do “aperfeiçoamento da administração burocrática” vigente e da “introdução da
administração gerencial”, incluindo também os aspectos de “modernização da estrutura
organizacional” e dos “métodos de gestão”. De acordo com Silva (2006, p. 95 grifo do autor),
cada organização social tem autonomia para definir os meios ou os processos da prestação
dos serviços, ficando sujeita à fiscalização apenas quanto aos resultados.

De modo geral, aplicar os preceitos da administração gerencial significa: delegar o poder de decisão
(normativo e de supervisão) aos órgãos administrativos, dando-lhes maior autonomia para contratar empresas
privadas para a execução das políticas; estabelecer uma separação entre formulação e implementação de
políticas; cortar os gastos públicos e buscar a eficiência e racionalização orçamentária. Abrucio, citando Osborne
e Gaebler, resume assim, os princípios da administração gerencial: “competição entre os prestadores de serviços;
medir a atuação das agências governamentais através dos resultados, orientar por objetivos, e não por regras e
regulamentos; redefir os usuários como cliente; preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas”
(ABRUCIO, 1997, p. 35-6 apud, SILVA, 2003, p 81).
24
Para Andrews e Kouzmin (1998, apud SILVA, 2003, p. 83-84), “Trata-se de nova tentativa de aplicação do
modelo de administração gerencial. Na década de 1960, este modelo foi implantado com o Decreto-Lei nº 200,
de 1967, que, apresentado como medida de modernização e flexibilização do setor público, teve vários
resultados negativos. Na época os departamentos ministeriais responsáveis pela formulação e fiscalização das
políticas sociais foram esvaziados em consequência da valorização das agencias executivas que canalizavam
para si os recursos técnicos e financeiros. Além disso, ocorreu a formação de alianças entre as agências
executivas e os interesses privados”.

As parcerias aparecem como estratégia para a introdução desta nova cultura
administrativa, e que só foi possível, segundo o ministro do aparelho da reforma, por meio das
“quatro ‘formas de propriedade’: a propriedade privada, voltada para a realização de lucro
(empresa) ou de consumo privado familiar (famílias); a propriedade pública estatal; a
propriedade pública não-estatal; e a corporativa” (PEREIRA, 1998, p. 236).
As estratégias do Estado para atender a este modelo gerencial é apresentado no
PDRAE (ver quadro 6), como formas de propriedade Estatal, pública não-estatal e privada, e
Administração burocrática e gerencial, divididas em quatro setores que são: o núcleo
estratégico (Legislativo, Judiciário, Presidência, Cúpula dos Ministros, Ministério Público),
que tem forma de propriedade estatal e forma de administração burocrática; atividades
exclusivas (regulamentação, segurança pública, fomento, seguridade social básica e
fiscalização) que têm forma de propriedade estatal e forma de administração gerencial;
serviços não exclusivos (universidades, hospitais, centros de pesquisa, museus) que tem forma
de propriedade pública não estatal e forma administrativa gerencial e, por último, a produção
para o mercado (empresas estatais), que tem forma de propriedade privada e administrativa
gerencial. Desta forma, constatamos que a educação faz parte das atividades não exclusivas
do Estado, sendo transferida para o setor público não-estatal.
Quadro 6 - Setores de ações estatais

Estatal
Núcleo Estratégico
Legislativo, Judiciário,
Presidência, Cúpula dos
Ministros, Ministério
Público

Atividades Exclusivas

Pública
não estatal

Privada

Burocrática

Gerencial

(regulamentação, segurança
pública, fomento,
seguridade social básica e
fiscalização)
Serviços não exclusivos
(universidades, hospitais,
centros de pesquisa,
museus)
Produção para o mercado
(empresas estatais)
Fonte: (BRASIL, 1995, p. 48)

Tais estratégias corroboram para a transferência das responsabilidades do Estado com
as políticas sociais para o setor privado, seja por meio da privatização, da publicização ou da
terceirização. Porém, o nosso enfoque está na “publicização” 25 que, para Silva (2003, p. 87),
“consistiu em criar as chamadas organizações sociais”, transferindo os serviços sociais para o
setor público não-estatal, ou seja, transformando “uma instituição estatal em uma organização
de direito privado, mas pública não-estatal” (BRASIL,1997, p. 87), por se tratar de direitos
não exclusivos do Estado.
Essas organizações sociais têm direito a uma dotação orçamentária do Estado, mas
serão administradas com autonomia por grupos privados sem fins lucrativos,
enquanto a sociedade “deverá financiar uma parte menor mas significativa dos
custos dos serviços prestados. (SILVA, 2003, p. 87 apud BRASIL, 1999, p. 74).

A escola passa, neste sentido, a ser uma organização social, administrada por grupos
“privados”, mas sem fins lucrativos, como é o caso do IAS, de modo que a sociedade
(empresas parceiras) financia uma parte “menor”, mas significativa do custo dos serviços
prestados. As entidades de direto privado sem fins lucrativos se inserem neste contexto,
chamadas a participar da execução dos serviços sociais, diante da premissa de ineficiência da
gestão pública. O público não-estatal, conforme Adrião e Peroni (2005), representa uma
“tendência de transferência da responsabilidade sobre oferta de políticas sociais da esfera
estatal para instâncias de natureza privada dos mais diversos formatos: empresas, sociedades
sem fins lucrativos, fundações, etc.” (ADRIÃO; PERONI, 2005, p. 142).
Autores como Pietro (1998) e Lins (1997) alertaram para os riscos que as mudanças
em andamento podem trazer aos direitos do cidadão e ao patrimônio estatal. Um
desses riscos decorre da criação das organizações sociais, em virtude da
transferência para essas instituições de atividades, bens públicos móveis e imóveis e
até uma parcela do orçamento. As organizações sociais, por não estarem sujeitas às
normas do Direito Administrativo, estão livres da obrigação de concurso público, de
controles formais por parte do Estado, ficando sujeitas apenas à avaliação dos
resultados. (SILVA, 2006, p. 87).

No modelo de administração privada, a avaliação é feita por meio de mecanismos de
controle e processos de resultados, na busca de melhorar índices e desempenhos; desta forma,
o modelo de administração pública segue a linha do pensamento gerencial. O IAS, através do
Programa Gestão Nota 10, é um exemplo deste modelo de administração, pois o sistema de
monitoramento é determinado por meio de indicadores e o alcance das metas como:
aprovação, frequência, falta de professores etc... Que passa, em parceria com o Estado a
25

Por meio do Programa nacional de Publicização (PNP), o governo transferiu para o setor público não-estatal o
chamado terceiro setor, a produção dos serviços competitivos ou não, exclusivos do Estado, estabelecendo-se um
sistema de parceria entre estado e sociedade para o seu financiamento e controle” (BRASIL, 1998, p. 9)

monitorar e avaliar estes resultados. No caso de Pernambuco, como veremos, o Estado
instituiu um modelo gerencial de gestão através do Programa de Modernização da Gestão
Pública e convidou o IAS para inserir na rede de ensino novos métodos de gestão, visando
modernizar a gestão pública do Estado. Aprofundaremos este assunto no capítulo 326.
Em suma, o Instituto Ayrton Senna é considerado uma instituição do Terceiro Setor,
que em relações de parcerias com os Estados nacionais, passa a executar os direitos sociais a
partir da constituição de um quase-mercado ou um público não-estatal. As parcerias públicoprivadas são inseridas neste contexto de reformas, por meio de novos atores sociais, que se
ampliam extrapolando os sindicatos e os partidos políticos, se desvelando em associações,
instituições, ONGs e de diversas práticas coletivas e que “não necessariamente” lutam por
interesses coletivos, mas sim por interesses individuais ou corporativos. É desta forma que
Montaño (2010, p. 15) nos adverte que: “o fenômeno que se oculta por trás desta
denominação ideológica e a sua funcionalidade para com o projeto neoliberal, no novo
enfrentamento da questão social, está inserido no atual processo de reestruturação do capital”.
2.4 Nem Estado nem mercado: o terceiro setor e as ONGs atuando na educação
Apesar do vasto caminho percorrido pelas organizações sociais, abordaremos este
conceito a partir dos anos de 1990, quando o aparato jurídico dá as bases para o fomento das
parcerias público-privadas. O Terceiro Setor pressupõe a existência de um primeiro e um
segundo.
Particularmente no Brasil, durante e após o contexto ditatorial, a sociedade civil põese como locus privilegiado das lutas sociais e de classes pela hegemonia. A
articulação das lutas num projeto de classes tende a dificultar a busca da hegemonia
burguesa na sociedade civil. Por outro lado, (mediante a setorização de esferas da
sociedade) e a mistificação de uma sociedade civil (definida como “terceiro setor”),
“popular”, homogênea e sem contradições de classes (que em conjunto buscaria o
“bem comum”) e em oposição ao Estado (tido como “primeiro setor”,
supostamente burocrático, ineficiente) e ao mercado (“segundo setor”, orientado
pela procura do lucro), contribui para facilitar a hegemonia do capital na sociedade
(MONTAÑO, 2010, p. 15-16, grifo nosso).

É importante atentarmos também para o fato de que existe uma série de interpretações
sobre o significado do termo sociedade civil. Desde os jusnaturalistas aos liberais, várias são
as interpretações. Para Gohn (2008, p. 62),

Políticas Públicas Educacionais no Estado de Pernambuco e o Programa Gestão Nota 10.

Temos desde aqueles que utilizam o termo como processo de privatização,
implicando a expansão do mercado e a limitação do Estado, até liberais da corrente
humanista, que atribuem como espaço da sociedade civil o processo de
aprofundamento da participação comunitária em projetos públicos, aumentando a
performance do governo e sua aceitação pública. Outros advogam como sinônimo
de civilidade. Recentemente observa-se, no ocidente, o crescimento da interpretação
da sociedade civil como aperfeiçoamento dos processos deliberativos como
democráticos, para criar mais espaço público.

A sociedade civil a que nos referimos neste trabalho, porém, parte da concepção de
sociedade civil em Gramsci,
Gramsci afirmou que as modernas formações econômico-sociais ocidentais são
resultados do dinâmico entrelaçamento de duas esferas societárias, a sociedade civil
e a sociedade política. Pela nova acepção que conferiu ao termo “sociedade civil”,
esta era para ele o conjunto de aparatos, estruturas e processos sociais que buscam
dar direção intelectual e moral à sociedade, o que determina a hegemonia cultural e
política de uma das classes sobre o conjunto da sociedade; e a sociedade política
uma extensão de sedimentação ideológica promovida pela sociedade civil, que se
expressa por meio dos aparelhos e atividades coercitivas do Estado, visando adequar
as massas à ideologia e à economia dominantes. (MARTINS; GRUPPO, 2010,
p.106)

As ONGs, nos últimos dez anos, vêm ganhando visibilidade pública, crescendo em
quantidade enquanto organização do Terceiro Setor (público não-estatal). São as chamadas
“organizações da sociedade civil sem fins lucrativos”, como é o caso do IAS.
Nas organizações sem fins lucrativos (OSFL) são caracterizados diversos tipos
organizacionais. Algumas fundações, braços assistenciais de empresas (fundações
Rockefeller, Roberto Marinho, Bradesco, Bill Gates), não podem esconder seu claro
interesse econômico por meio da isenção de impostos, ou da melhora de imagem de
seus produtos (aumentando a venda ou o preço) ou até na função propagandística
que estas atividades exercem (ver a Parmalat, as fundações Ronald Mac Donald,
Albino Souza Cruz, Telefônica, Odebrecht, Bradesco, entre outras). Têm, portanto,
claro fim lucrativo, ainda que indireto. Por seu turno, para o caso das ONGs,
pesquisas mostram como grande parte dos recursos repassados do Estado para
algumas organizações (por meio das “parcerias”) – ou seja, parte da mais-valia
recolhida pelo Estado em forma de impostos, e supostamente dirigida a atividades
assistenciais –, não chega a seus destinatários finais, ficando para custear os gastos
operacionais destas organizações. Nisto podemos até considerar o “salário” de altos
funcionários de muitas organizações; aquelas chamadas popularmente de
“pilantrópicas”: alguém bem relacionado monta uma ONG, e daí consegue
financiamento, a maior parte do qual se destina a seu salário como gerente ou diretor
– aí claramente há uma finalidade “lucrativa” (MONTAÑO, 2010, p. 58).

Por esta ressalva feita por Montaño, não podemos generalizar a atuação e importância
destas organizações, porém, “Por seu turno, a ‘generalização’ de que é acusada essa
perspectiva de abordagem do ‘terceiro setor’ põe limitações – na medida em que não
diferencia a filantropia da ‘pilantropia’” (MONTAÑO, 2010, p. 18). A proposta nos parece
ser de legitimar novas formas privadas por meio de velhas formas de benemerência.

Etimologicamente, a filantropia – palavra originária do grego na qual philos quer
dizer amor e antrophos, homem – significa amor do homem pelo ser humano, amor
pela humanidade. Apesar de sua raiz humanitária, a filantropia foi se consolidando,
desde os primórdios do liberalismo, como um sistema de dominação. Segundo
Procacci (1993), a filantropia sugere uma ideia de comunidade baseada numa
sensibilidade moral; a moral é a chave para resolver o encontro entre miséria e
ordem. Sem negar a importância do interesse individual para o sistema econômico, a
filantropia elabora, pragmaticamente, uma referência ao interesse coletivo, de
natureza essencialmente moral, que é o de reduzir a miséria e o perigo social que ela
representa. Entre a noção econômica de interesse individual e a jurídica do direito, a
filantropia desenvolve práticas que promovem a síntese entre interesse individual e
interesse geral, a filantropia não interfere nos interesses econômicos e não se opõe
ao Estado; ao contrário, protege o Estado de uma dívida em relação aos seus pobres.
A filantropia deve contornar os riscos decorrentes do mercado auto-regulável e os de
uma visão jurídica das relações sociais. Onde a intervenção jurídica criaria novos
direitos, a filantropia ao contrário, mantém sobre tutela os pobres, de modo a
confirmar suas necessidades em vez de afirmar o direito de sair dessa situação
(BEGHIN, 2005, p. 45-46).

Para Lautier, citada por Beghin (2005, p. 48), “a história da filantropia está
intimamente associada à do clientelismo”. Para Beghin (2005), alguns setores empresarias,
portanto, como no caso dos institutos, fundações e empresas (GIFE), Fundação Abrinq e
etc..., negam e buscam distanciamento das práticas clientelistas, considerando-as como
práticas arcaicas. “Trata-se de uma tentativa de ruptura com a imagem tradicionalmente
associada aos empresários brasileiros que os estigmatiza como um segmento atrasado e
destituído de qualquer visão pública” (DINIZ, 1993 apud BEGHIN, 2005, p. 53).
Atualmente uma nova filantropia ganha espaço, estabelecendo que a sociedade como
um todo é responsável pela pobreza, na medida que a mesma é um entrave para a
modernização. E neste aspecto a própria sociedade deve encontrar a solução. “A
neofilantropia empresarial faz referência a exigências morais de uma nova sociabilidade ou
contratualidade baseada na moral da responsabilidade e da ética” (BEGHIN, 2005, p. 54). O
discurso responsabiliza toda a sociedade e propõe uma nova forma de gerenciamento da
questão social, envolvendo Estado e sociedade, só que em um novo Estado.
Esse novo Estado – reformado e gerencial – deve intervir nos campos econômico e
social, desde que assegure o bom funcionamento do mercado. Complementarmente
a essa ação do Estado, apregoa-se que as organizações da sociedade devem
contribuir para amenizar os efeitos das múltiplas carências que o jogo do mercado
capitalista não sabe evitar (BEGHIN, 2005, p. 55).

A luta do empresariado contra a pobreza é em sua maioria direcionado para o setor
educacional, pois os investimentos no ensino fundamental e na alfabetização operam muito
mais pelos seus efeitos indiretos. Para Beghin (2005), a ajuda por meio do ensino busca
alcançar resultados mensuráveis que disciplinem os comportamentos dos beneficiados e, por

conseguinte, distante do fortalecimento da cidadania; além de reforçar junto à sociedade sua
imagem institucional, melhorando seus negócios a partir do marketing social.
O discurso da reforma do Estado que desqualifica-se o público como burocrático e
eleva-se à condição de administração ideal, a administração gerencial privada. Em outras
palavras, tudo que é público é igual à incompetência porque competente é o privado com sua
lógica mercadológica mundializada.
A boa gestão é aquela que define objetivos com clareza, recruta os melhores
elementos através de concursos e processos seletivos públicos, treina
permanentemente os funcionários, desenvolve sistemas de motivação não apenas de
caráter material mas também de caráter psicossocial, da autonomia aos executores e,
afinal, cobra os resultados. Nada disso existe na administração pública federal
(BRASIL,1995, p. 65).

No plano administrativo, ocorre a defesa da administração pública gerencial
burocrática. Da gestão gerencial, o documento reformista destaca que esta se inspira na
administração da empresa. Esse modelo de gerência trouxe para o público, características
inerentes à sociedade de mercado: competição, concorrência, descentralização e redução de
níveis de hierarquia. A partir dessa lógica, o cidadão passa a ser o cliente preferencial dos
serviços públicos e, portanto, exige-se dessa administração constante capacitação, avaliação e
recompensa para o desempenho de seus atores, mérito para a administração, a carreira, a
avaliação de desempenho e o treinamento sistemático.
Em nome de uma administração mais eficiente, o Estado abre espaço para parcerias
com o setor privado, ao que no texto convencionou-se chamar de ferramenta de gestão. Nesse
processo, por meio de programas executados “sem fins lucrativos”, os parceiros vão ganhando
mais espaço de interlocução com os diversos setores da sociedade e garantindo a
disseminação das ideologias neoliberais em um dos principais espaços de formação da
sociedade.

3 A PARCERIA PÚBLICO-PRIVADO COMO NOVA FERRAMENTA DA GESTÃO
EDUCACIONAL
O capítulo que se segue tem por objetivo refletir sobre as implicações das parcerias
público-privado para a gestão escolar nas duas últimas décadas no âmbito da gestão pública.
Iniciaremos a reflexão acerca da gestão democrática e suas bases legais a partir da década de
1980, quando se inicia um movimento em prol de uma educação democrática e participativa
no Brasil e os possíveis meios de sua efetivação na escola, como: os conselhos escolares,
eleição para diretores e autonomia escolar.
Posteriormente, na década de 1990, o distanciamento entre a legalidade e o que pode
ser construído pelos atores escolares diante das mudanças que se apresentam nas novas
formas de gerir o Estado, principalmente no contexto que se insere esta nova ferramenta de
gestão – a parceria público-privado – a partir da redefinição das políticas educacionais.
Advindas de um projeto neoliberal e da Terceira Via para o Brasil, tais mudanças são
orientadas pela mesma premissa de diagnóstico de crise centrada no Estado, desencadeando
crescentes privatizações e a participação cada vez maior da sociedade civil atuando como
protagonistas na educação.
Desta forma, o Estado faz o seu papel de coadjuvante, se afastando de suas
responsabilidades e abrindo espaços para a introdução de mecanismos de gestão da iniciativa
privada, muitas vezes por meio de retóricas visivelmente impregnadas nos discursos
políticos/ideológicos de democratização da escola pública, em que a gestão escolar segue as
orientações privatistas, subordinando-se aos seus interesses.
3.1 Gestão democrática e as parcerias público-privado na educação
Com o fim do Regime Militar, emerge no Brasil um período de grandes mudanças e a
sociedade brasileira passa a se mobilizar em prol de um novo regime político por meio das
Diretas Já. O Estado centralizador do Regime Militar ganha a oposição de diversos
movimentos sociais e sindicais, os quais defendiam a descentralização e a autonomia política
administrativa, em prol de uma gestão democrática. O princípio da gestão democrática no
ensino público, garantido na Constituição Federal de 1988, passou a ser, por lei, um direito e,
de igual forma, o motivo de muitas lutas e desejos alcançáveis e inalcançáveis na busca pelo
acesso à escola pública de qualidade, numa arena de forças antagônicas devido às orientações
de cunho neoliberal que vigoravam na conjuntura mundial.

Na disputa em torno da qualificação de democracia a ser atribuída à gestão,
delinearam-se duas posições: uma preconizava a exclusão da gestão democrática; a outra
propunha a gestão democrática como princípio institucional. Como resultado, no Art. 206 da
Constituição, “O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios: VI – gestão
democrática do ensino público na forma da lei” (BRASIL, 1988). A inclusão do termo foi
uma conquista por haver respaldado, entre os princípios constitucionais, a gestão democrática
como um referencial a ser seguido pelos sistemas públicos de ensino e concretizado nas
administrações públicas federal, estadual e municipal.
A lei, por si só, não garantiria reais mudanças para a concretização deste princípio. A
correlação de forças existentes emanou vários movimentos em prol da gestão democrática no
país, como: a IV Conferência Brasileira de Educação (CBE), em 1986, que lançou propostas a
serem incorporadas na Constituição Federal, a qual defendia uma escola pública gratuita e
laica e também promulgava que o Estado garantisse à sociedade civil a execução das políticas
educacionais, ou seja, a garantia da participação assegurada pelo Estado. O Fórum de
Educação na Constituinte em Defesa do Ensino Público e Gratuito, também chamado de
Fórum Nacional em Defesa da Escola Pública e Gratuita (FNDEP), ocorreu em meio a
Campanha Nacional Pela Escola Pública e Gratuita e o Manifesto em Defesa da Escola
Pública e Gratuita. Este atuou na elaboração da Lei de Diretrizes e Bases (LDB) e surgiu
como um espaço de debate para a construção de um projeto de lei que estivesse de acordo
com os princípios democráticos. Estabeleceu-se, então, algumas consolidações como: ensino
fundamental obrigatório e gratuito e a gestão democrática do ensino público fazem parte
destes movimentos sociais.
O fato é que, sendo delegada ao Estado a responsabilidade principal de educar
juntamente com a família e a sociedade, a nova lei também manteve a “liberdade de
aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte e o saber” (BRASIL, 1988, Art.
206, inciso 2, grifo nosso). Com isso, ela deixou claro que a tradicional divisão da escola
pública e de a escola privada permaneceria enquanto “coexistência de instituições públicas e
privadas de ensino” (BRASIL, 1988, Art. 206, inciso III, grifo nosso), desde que ambas
fossem reguladas pelo Estado. Segundo Cury (2004), verifica-se que a coexistência é a
partilha de um objeto por dois ou mais entes ao mesmo tempo, assumindo uma espécie de
concorrência na acepção de direitos iguais buscados por pessoas diferentes. A LDB 9395/96
faz aporte a esta coexistência, no título II - Dos Princípios e Fins da Educação Nacional,

quando diz que o ensino será ministrado nos seguintes princípios: “coexistência de
instituições públicas e privadas de ensino” e na “gratuidade do ensino público em
estabelecimentos oficiais” (BRASIL, 1996, Art. 3, incisos, V e VI).
Articulando os artigos 205, 209 e 213 entre si, entendo que a nova Constituição
estabelece dois gêneros de escolas: as públicas e as privadas. Já estas últimas se
subdividem em duas espécies: as lucrativas e não lucrativas. Finalmente, as escolas
privadas não lucrativas se diferenciam em comunitárias, filantrópicas e
confessionais. (CURY, 1992, p. 34-34)

Esse aporte teórico constitucional aponta uma novidade que antes não fazia parte da
LDB. Diante deste novo quadro constitucional, o “lucro” ficou explícito nas iniciativas
educacionais, mesmo as que, até então, se apresentavam sem finalidades lucrativas. Este
aspecto direcionou, também, para que as lutas antagônicas aumentassem no âmbito da gestão
democrática, pois grupos surgiram com projetos mais conservadores, a fim de evitar que as
escolas privadas se submetessem às concepções da gestão democrática.
A gestão democrática pode ser lida por contraste com a gestão hierárquica que, sob a
forma paternalista ou autoritária, tem sido hegemônica na condução da coisa
pública. A gestão democrática é mais do que a exigência de transparência, de
impessoalidade e moralidade. Ela expressa tanto a vontade de participação que tem
se revelado lá onde a sociedade civil conseguiu se organizar autonomamente, quanto
o empenho por reverter a tradição que confunde os espaços públicos com os
privados (CURY, 2004, p. 55).

Participar das decisões era um desejo que emanava da insatisfação pelo próprio
centralismo administrativo, rigidez e hierarquia que enfraqueciam a autonomia e excluíam a
população dos processos decisórios. Essas experiências de gestão fizeram emergir
mecanismos de luta em prol da gestão democrática na escola, como: os conselhos escolares e
a participação, eleições de diretores, autonomia, aqui compreendidos como eixos de luta.
Os conselhos escolares, por exemplo, são órgãos colegiados “[...] de caráter
normativo, deliberativo e consultivo que interpretam e resolvem, segundo suas competências
e atribuições, a aplicação da legislação educacional” (CURY, 2004, p. 44). Eles podem
aparecer sob várias formas e denominações, dependendo do ato legal de sua criação, que são
eles: Conselhos de Classe, Conselhos Escolares, Conselhos de Controle Fiscal e Social,
Conselhos Municipais e Estaduais, Conselho Nacional de Educação, entre outras27. A
problemática fundante neste aspecto é que o conselho trata-se de uma ligação entre Estado e
27

Esta é uma listagem geral e aproximativa de Conselhos. Pode haver outros, na perspectiva da autonomia dos
estabelecimentos e dos sistemas de ensino. Eles também podem conhecer variações de nomes e de funções
seguindo os sistemas (CURY, 2004, p. 44).

sociedade, participando de uma dinâmica política que ultrapassa o espaço educacional,
podendo se constituir em um espaço tanto de avanço como de retardo desses objetivos, pois a
pluralidade representativa que os caracteriza traz a existência de conflitos entre concepções
gerais e ideários educacionais (CURY, 2004).
Nota-se que estes mecanismos luta pela gestão democrática esbarram nas forças
antagônicas que emergem da própria legislação. Estes vários interesses vêm atribuindo a estes
conselhos, “tendencialmente”, outras aspirações, pois não só incitam uma presença maior do
setor privado na tomada das decisões nos Conselhos de Educação, como também impedem a
criatividade, a criticidade e a participação da comunidade na escola, nos momentos de tomada
de decisão. Assim, a mesma ideia de participação, apesar dos inegáveis avanços, esbarra nos
interesses antagônicos e nas transições sem rupturas, que acontecem quando as elites
conduzem mudanças no interior do velho: “São as famosas ‘conciliações pelo alto’” (CURY,
2004, p. 57).
No que se refere à escolha para diretores nas escolas brasileiras, que também tem
recebido destaque pela problematização na forma de provimento dos cargos nas escolas
públicas, acentuou-se ainda mais os debates sobre a gestão educacional, principalmente pelo
perfil de gestor que os Estados têm almejado. As formas mais usuais de provimento de cargos
de gestão nas escolas nos anos 1980 compreendiam: diretor livremente indicado pelos poderes
públicos (Estados e Municípios), diretor de carreira, diretor aprovado em concurso público,
diretor indicado por listas tríplices ou sêxtuplas e eleição direta para diretor (Dourado, 2003).
O questionamento às formas usuais de indicação dos dirigentes escolares
possibilitou a emergência de novas modalidades de escolha, destacando-se, nesse
processo, a defesa da eleição para dirigentes escolares como uma contraposição ao
caráter autoritário e clientelista em que se inserem as práticas escolares.
(DOURADO, 2003, p. 82).

A livre indicação de diretores se configura como a que mais coadunava e contemplava
as formas mais usuais de clientelismo, pois caracterizava-se como instrumentalizador de
práticas autoritárias, evidenciando forte ingerência do Estado na gestão escolar. O diretor de
carreira elegia-se pelo estabelecimento de critérios rígidos ou não, sendo o acesso ao cargo
vinculado a critérios como: tempo de serviço, merecimento e/ou distinção e escolarização. O
concurso público é bastante defendido, pois é a ele se dá a objetividade da escolha por méritos
intelectuais. A indicação por meio da lista tríplice ou sêxtupla consulta a comunidade para
indicação dos nomes, cabendo ao Executivo ou a seu representante fazer a nomeação entre os

nomes destacados. Já a eleição direta, ainda é considerada umas das formas mais
democráticas, pois implica uma tomada de conquista sobre o destino da gestão (DOURADO,
2004).
No Estado de Pernambuco, a escolha de dirigente escolar tem acontecido por meio da
Lista Tríplice. A proposta de gestão atual, “aparentemente” mais democrático, busca
responsabilizar e descentralizar a gestão, fortalecendo a cobrança dos resultados e embutindo,
no planejamento da secretaria, investimentos na formação de recursos humanos com ênfase na
aquisição de múltiplas competências e habilidades gerenciais (atuar ao mesmo tempo em
várias funções – dotar o trabalhador de múltiplas versatilidades) para atuar com este novo
modelo de gestão gerencial. Para isso, o Estado optou por uma política de seleção e formação
do diretor escolar, a qual propõe a participação da comunidade escolar no processo decisório
da escolha do diretor, mas, no entanto, molda seus dirigentes para atuarem conforme as
decisões previamente estabelecidas, consensuando, por meio da comunidade escolar, um
projeto de sociedade já estabelecido.
Em 2012, por exemplo, através de um programa de formação continuada para
gestores, o processo seletivo para investidura no cargo de gestor nas escolas estaduais do
Estado previu três etapas a) etapa seletiva: curso28 de aperfeiçoamento por critérios técnicos
mediante uma certificação, b) etapa consultiva: legitimação dos candidatos pela comunidade
escolar para a formação da lista tríplice (o governador escolhe entre os três finalistas) e c)
etapa formativa: formação continuada com a oferta de curso de especialização e de mestrado
com ênfase em gestão educacional, avaliação e educação em valores humanos. O intuito é de
capacitar os gestores, visando o modelo de gestão que vem sendo implementado pelo Estado
desde 200729 (PERNAMBUCO, 2012, p. 7).
A indicação por meio de listas, tríplices ou sêxtuplas, consiste na consulta a
comunidade escolar, ou a setores desta, para a indicação de nomes dos possíveis
dirigentes, cabendo ao executivo ou a seu representante nomear o diretor entre os
nomes destacados. Tal modalidade recebe o crivo da comunidade escolar no início
do processo, perdendo o controle do mesmo à medida que cabe ao executivo
deliberar sobre a indicação do diretor escolar. Nesse caso, a comunidade escolar
normalmente é chamada para legitimar as ações autocráticas dos poderes públicos
sob a égide do discurso de participação/democratização das relações escolares
(DOURADO, 2004, p. 84).
28

Formação continuada de gestores escolares de Pernambuco – PROGEPE.
Parte do empréstimo do Banco Mundial para educação em Pernambuco no ano de 2012 foi investido no curso
de reciclagem para os gestores e técnicos educacionais do estado através do Programa de Formação Continuada
de Gestores Escolares de Pernambuco – PROGEPE – e do Programa de Formação Continuada de Técnicos
Educacionais – PROTEPE.
29

Não podemos correr o risco de visualizar pela pura legitimação das ações do Estado,
na eleição para diretores ou em casos de participação da comunidade, o aspecto terminal da
gestão democrática, pois este é apenas um dos instrumentos para o longo caminho de luta pela
democratização nas relações escolares.
[...] a gestão muitas vezes se põe como a pedra de toque para a solução dos velhos
problemas educacionais. Os investimentos na capacitação de gestores que o digam.
“nem tanto ao mar, nem tanto à terra”, aconselharia o velho senso-comum. Investir
na gestão é importante, sim. Mas de poucos adianta se no real e no concreto as
coisas permanecem as mesmas onde, em última instância, se faz o exercício
cotidiano de ensinar a aprender – a sala de aula (VIEIRA, 2004, p. 143-144).

Além disso, o artigo 15º da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDBEN
93.94/96) coloca que:
Os sistemas de ensino assegurarão as unidades escolares públicas de educação
básica que os integram progressivos graus de autonomia pedagógica e administrativa
e de gestão financeira, observadas as normas gerais de direito financeiro público
(BRASIL, 1996).

Historicamente o autoritarismo nas relações hierárquicas presentes na gestão
brasileira, por se perpetuar em algumas culturas, principalmente no que concerne a cultura
escolar, faz da gestão democrática da escola pública, que traz em sua afetiva concretização os
princípios de autonomia, algo restrito nos sistemas de ensino. Há uma distância entre a
autonomia outorgada legalmente e a autonomia construída pelos atores escolares.
Contudo, não é só o autoritarismo presente nas relações hierárquicas da escola que
emana o desuso da autonomia na escola, mas também nas novas formas de administrar a
máquina pública. O princípio de autonomia escolar é esmagado pela defesa de interesses de
grupos particulares e /ou das escolhas que encontram referência em parâmetros universais da
política programática na ação do governo a partir dos anos 1990 em diante, pois,
As determinações vindas de superiores atrapalham o trabalho nas escolas,
principalmente do diretor, e acaba controlando o cotidiano escolar. Atenta-se
também para o fato de que nem mesmo quem toma as decisões ou formula as
políticas educacionais tem autonomia, mas está subordinado à ocupação de cargos
em suas estruturas burocráticas a partir de relações políticas clientelistas.
(MENDONÇA, 2000, apud, LUMERTZ, 2008, p.45).

Na década de 1990, aumenta o distanciamento entre a legalidade e o que pode ser
realmente construído pelos atores escolares diante das mudanças que se apresentam nas novas
formas de gerir o Estado, principalmente quando se insere esta nova ferramenta de gestão – a
parceria público-privado – a partir da redefinição das políticas educacionais advindas de um

projeto neoliberal e da Terceira Via para o Brasil. Isso desencadeou crescentes privatizações e
a participação cada vez maior da sociedade civil atuando como protagonistas na educação,
enquanto o Estado faz o seu papel de coadjuvante se afastando de suas responsabilidades e
abrindo os espaços para a introdução de mecanismos de gestão da iniciativa privada, por meio
de retóricas visivelmente impregnadas nos discursos políticos/ideológicos de democratização
da escola pública, direcionando para uma conjuntura em que a gestão escolar segue as
orientações privatistas subordinando-se aos seus interesses.
A parceria surge, neste contexto, como uma nova ferramenta de gestão. Trataremos
aqui o conceito de parceria, de acordo com Cêa e Paz (2012, p.7), como:
[...] ferramenta de gestão que pode se fazer presente nas relações políticas no interior
do próprio Estado e entre este e a sociedade civil, nas transações empresariais dos
setores da economia e nos diferentes processos de trabalho. A parceria é marcada
pela realização de contratos, convênios e/ou quaisquer instrumentos de formalização
entre diferentes sujeitos políticos coletivos, sejam eles públicos (governos,
ministérios, secretarias, departamentos, etc.) e/ou privados (empresas, sindicatos,
ONGs, associações, igrejas, mídia e demais entidades do chamado terceiro setor).
As diretrizes, orientações, fontes e formas de financiamento são objeto de
negociação das partes envolvidas nas ações de parceria. Tais ações de parceria visam
à realização de um fim que pode ser concretizado na forma de eventos, cursos,
programas, planos, projetos, prestação de serviços, entre outras ações, envolvendo
distintos agentes sociais.

A busca pela solução dos problemas da escola e a eficácia na gestão aumentou a busca
parcerias com o setor privado, importando para a escola um conjunto de orientações que reduz
a autonomia escolar. Descentraliza-se a gestão, como previsto no Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado, através de mecanismos que acabam por transformar a escola, através
destas parcerias com o público não-estatal, em um quase-mercado. As orientações seguem a
lógica da economia privada. Para Oliveira (2002, p. 130), “na gestão da educação pública, os
modelos fundamentados na flexibilidade administrativa podem ser percebidos na
desregulamentação de serviços e na descentralização de recursos, para os quais a escola é
fortalecida como núcleo de sistema”. Para tanto,
A verba que vem do governo federal é distribuída pelo Fundo Nacional de
Desenvolvimento da Educação (FNDE) – depositado na conta bancária da
Entidade Executora – EEX e da Unidade Executora – UEX, ganhando rapidez para
suprir as necessidades básicas de manutenção, aquisição de material didático e
formação (PERNAMBUCO, 2012, p. 11).

A alocação destes recursos é controlada por um sistema de prestação de contas à
autoridade central, porém a “autonomia” na gestão desses recursos tem atraído cada vez mais
o público não-estatal para dentro da escola pelos seus interesses econômicos. Neste aspecto, a

gestão escolar é responsabilizada e pressionada para garantir o funcionamento e a eficácia em
seu funcionamento e, diante dos obstáculos e das reais condições que se encontram, abrem
cada vez mais o espaço para os parceiros de plantão, que aparecem com promessas sedutoras
de solução para os problemas. De acordo com Montaño (2010, p. 152, grifos do autor),
Com tais pressupostos, o debate sobre o “terceiro setor” desenvolve certas
manifestações que se põem como promessas de uma vida melhor. Estas soam, aos
ouvidos dos autores, defensores e alguns membros do “terceiro setor”, como um
canto de sereia... Que nos seduz e nos chama irreflexivamente para as obscuras
profundezas do mar.

Há esperança de que o novo ofereça soluções para as mazelas existentes nas escolas,
as quais vêm se arrastando historicamente e clamando por soluções para os problemas que, no
entanto, não nascem só na escola, amalgamando uma diversidade de outras questões sociais.
A entrada de outros atores na escola que, por sua vez, têm outra variedade de interesses e,
muitas vezes, vêm com a proposta de “ajudar”, fragilizam ainda mais o exercício da
autonomia dentro do espaço escolar.
Com suas promessas de garantia de eficiência e eficácia, a escola se enquadra na
reforma gerencialista em curso, invertendo, assim, os significados da gestão participativa.
Para Cury (2004, p. 57),
[...] é o caso do que José Murilo de Carvalho denominou “estadania” em contraste
com a “cidadania”, em que a mescla dos fatores supracitados criou uma cultura de
“esperar do Estado” ou de aproveitar-se do Estado mais do que buscar democratizálo mediante processo de participação. Mas não se pense que a “estadania” é um dom
natural. Ela é também o produto de elites que impediram o acesso à cidadania de
muitos e muitos que ficaram apelidados de “bestilizados”. As reformas “pelo alto”, a
tradição de “conciliação das elites” e a política do “favor” sufocam movimentos de
participação ou de contestação e fizeram do Estado mais um instrumento de troca
política do que um aparato capaz de alargar as dimensões da cidadania.

Para o atual embate que perpassa a relação público-privado na educação,
parafraseamos Lombardi, o qual acredita que o modo capitalista de produção “reintroduziu
esses termos para mascarar o exercício do poder do Estado por uma classe, em seu próprio
benefício, jogando uma cortina de fumaça sobre as relações sociais” (LOMBARDI, 2005, p.
79). Assim, os embates em torno da gestão educacional, camuflados de democráticos, buscam
consensuar com a participação social um projeto capitalista de sociedade, corrompendo seu
sentido original.

3.2 O instituto Ayrton Senna e o programa gestão nota 10
O Instituto Ayrton Senna (IAS) é uma Organização Não-Governamental (ONG) sem
fins lucrativos, fundada em 1994. O IAS foi criado pela família do piloto de Fórmula 1,
Ayrton Senna, um ano logo após a sua morte, tendo a sua irmã Viviane Senna , como
presidente da organização. Desde então, o IAS vem desenvolvendo alguns programas, com o
objetivo de “melhorar a qualidade da educação em larga escala”.30 No quadro abaixo,
podemos visualizar cronologicamente a sequência destes programas, de acordo com as
informações do site do IAS.
Quadro 7 - Quadro cronológico da criação dos Programas do IAS

Ano
1994
1995
1996

Ayrton Senna lança o personagem Senninha em fevereiro. Fundação do
Instituto Ayrton Senna em novembro.
Começa o atendimento a crianças jovens com o Programa Educação pelo
Esporte.
Início da estratégia de atuação em escala, aliando criação de soluções
educacionais e mobilização da sociedade.

1997

Lançado o Programa Acelera Brasil.

1998

Início da aliança com a imprensa: 1º Grande Prêmio Ayrton Senna de
Jornalismo

1999

A base da construção do conhecimento e das ações educacionais passa a ser o
Paradigma do Desenvolvimento Humano e os Quatro Pilares da Educação
Criação do portal www.senna.org.br Lançados os programas Educação pela
Arte e SuperAção Jovem

2001
2002
2003

Programas e ações

Lançado o Programa Se Liga.
Criação do SIASI – Sistema Ayrton Senna de Informação.
As soluções educacionais são adotadas em quase todos os Estados brasileiros.
Lançado o Programa Gestão Nota 10.
A UNESCO concede a chancela para a Cátedra de Educação e
Desenvolvimento Humano.

2004

Criação do Centro Avançado de Tecnologias Sociais.

2005

Lançados Programas: Comunidade Conectada e Escola Conectada.

2006

O GP de Jornalismo passa a ser bienal.

2007

Início do Curso de Desenvolvimento Humano para Jornalistas, em parceria
com a Associação Brasileira de Jornalismo Investigativo (Abraji), com o
apoio do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD).

Disponível no site: http://senna.globo.com/institutoayrtonsenna/quem_somos/historia.asp.

2009

Comemoração dos 15 anos do Instituto Ayrton Senna.
Lançado o Programa Fórmula da Vitória.

2010

Celebração dos 50 anos de Ayrton Senna.

2011

Lançamento de ‘Caminhos para Melhorar o Aprendizado’. Realização do
‘Seminário Educação para o Século 21’. Celebração dos 20 anos da conquista
do tricampeonato (Senna Tri).

2012

Realização da exposição ‘Senna Emotion’. Viviane Senna ganha em Paris o
prêmio do BNP Paribas. Instituto Ayrton Senna passa a integrar fórum da
OCDE de políticas para o desenvolvimento.

Fonte: IAS, 2012.

De acordo com o seu site oficial do IAS31, o primeiro programa desenvolvido pelo
IAS foi o Programa Educação pelo Esporte. Desenvolvido em parceria com universidades
desde 1995, o Programa aposta na abordagem interdisciplinar, tendo como eixo condutor
práticas esportivas aliadas a atividades artísticas, pedagógicas e de qualidade de vida. As
atividades trabalham a consciência corporal, desenvolvem competências e fortalecem a
autoestima, melhorando o rendimento escolar. O Programa estimula a convivência com o
outro, o trabalho em equipe, a cooperação, a resolução de conflitos e a cultura da paz.
Educação pelo Esporte acontece nos campi de universidades de 8 municípios nos Estados de
São Paulo, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Rio Grande do Sul, Pernambuco e Rio Grande
do Norte. (website)
O segundo programa foi o Programa Acelera Brasil, que foi criado a partir das
experiências com o Programa Aceleração da Aprendizagem, vinculado ao Centro de
Tecnologia Educacional de Brasília (CETEB)32. Em 1997, o CETEB firma parceria com o
IAS, contando com outras parcerias como: Petrobrás, Ministério da Educação e do Desporto
(MEC), Fundo nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE), permanecendo até 2000,
quando o IAS assume o programa e passa a executá-lo. Inicialmente foram firmadas quinze
convênios com municípios brasileiros, que aderiram ao programa entre os anos de 1997 e

Disponível em: http://senna.globo.com/institutoayrtonsenna/programas/programas_educacaopeloesporte.asp
O CETEB é uma instituição educacional com sede em Brasília, caracterizando-se como agência de formação e
desenvolvimento de pessoas em diversos níveis e modalidades educacionais. O coordenador do CETEB em 1995
era João Batista de Araújo de Oliveira, que trabalhava como secretário executivo do Ministério da Educação. Ele
foi o idealizador do Programa Aceleração da Aprendizagem, que teve sua primeira experiência no Maranhão,
quando foi convidado a fazer parte da elaboração da plataforma de governo da candidata ao governo do estado,
Roseana Sarney. Ele propôs a realização de um projeto que reduzisse o auto índice de repetência existente na
quatro primeiras séries do ensino fundamental, corrigindo a distorção idade-série doas alunos defasados. Dados
retirados da dissertação “A parceria público-privada na educação: Implicações para a Gestão da Escola”, de
Juliana Selau Lumertz. Orientada por Vera Maria Vidal Peroni, 2008.
32

2000, sem gastos para as prefeituras. Só em 2001 os custos começam a aparecer, quando o
IAS assume sozinho o trabalho (LUMERTZ, 2008).
O Programa Escola Campeã é lançado em 2001. Apesar de não fazer parte da
cronologia no site do IAS, teve como objetivo fortalecer a gestão da Secretaria de Educação e
unidades escolares. Esse Programa contava com a parceria da Fundação Cesgranrio, que
avaliaria o programa em 42 municípios e o Banco do Brasil (LUMERTZ, 2008). As áreas de
atuação do IAS são: educação formal, educação complementar e educação e tecnologia, sendo
seus programas distribuídos da seguinte forma:
Quadro 8 - Programas e objetivos do IAS para educação formal, educação complementar,
educação tecnológica e brinquedoteca

Programas

Objetivos

Acelera Brasil

Trata-se da aceleração da aprendizagem de alunos
repetentes. Criado em 1997, o Acelera Brasil é um
programa emergencial, de correção de fluxo do Ensino
Fundamental. Ele combate a repetência que gera a
distorção entre a idade e a série que o aluno frequenta
e, também, o abandono escolar.

Se Liga

Educação
Formal

Circuito
Campeão

Gestão Nota 10

Fórmula da
Vitória

Trata-se de alfabetização de crianças com distorção
idade/série por meio de uma “gestão eficaz”, ficando
nos resultados do aluno.
Gerência a aprendizagem nas quatro primeiras séries
do ensino fundamental. O Programa introduz, nos
primeiros anos do Ensino Fundamental das redes
regulares, ferramentas de gestão da aprendizagem
como soluções concretas para “estancar a má
qualidade de ensino”.
Trata-se do gerenciamento das escolas e secretarias,
para a melhoria da qualidade do ensino. O Programa é
dirigido aos gestores de educação, pretende superar o
analfabetismo, distorção idade-série, reprovação,
repetência e abandono. O programa apresenta como
solução escolas autônomas dentro da rede de ensino.
O programa trabalha com alunos de 5ª à 8ª série (6º ao
9º ano), defasados em alfabetização ou que
apresentam dificuldade parcial ou total das habilidades
de leitura e escrita.

Programa

O que é?

SuperAção
Jovem

O SuperAção Jovem é um programa de educação
integral, voltado a adolescentes e jovens de 7ª e 8ª
séries (8º e 9º anos) do Ensino Fundamental e também
do Ensino Médio. Participando do Programa, os
alunos praticam um novo modo de ver, pensar, sentir e
agir em relação à juventude. Em times, eles agem
concretamente para solucionar problemas de
aprendizagem e convívio em sala de aula, além de
idealizarem e colocarem em prática projetos de
melhoria da escola e da comunidade. O Programa
pode ser trabalhado associado a disciplinas centrais do
currículo escolar, como matemática e língua
portuguesa, aliando o protagonismo juvenil à
aprendizagem do conteúdo específico dessas
disciplinas e promovendo impacto direto no
desempenho escolar.

Educação
Complementar
Educação pela
Arte

Educação pelo
Esporte

Educação e
Tecnologia

Programa

Implementado desde 1999, o Programa propõe uma
educação estética inovadora a partir da construção de
um conhecimento sensível do ser humano e do mundo.
A ideia não é formar artistas - embora no meio de
tantos talentos seja fácil identificar vocações – nem
tampouco usar atividades lúdicas ou artesanais para
entreter ou ensinar pequenas habilidades.
Dançando, pintando, atuando ou cantando, crianças e
jovens têm a oportunidade de se preparar para serem
cidadãos do século 21, desenvolvendo suas
competências pessoais, relacionais, cognitivas e
produtivas. Ao mesmo tempo em que renovam seu
interesse em estudar e alcançar sucesso na escola, eles
aprendem a fazer as melhores escolhas na vida pessoal
e profissional.
Desenvolvido em parceria com universidades desde
1995, o Programa aposta na abordagem
interdisciplinar, tendo como eixo condutor práticas
esportivas aliadas a atividades artísticas, pedagógicas
e de qualidade de vida. As atividades trabalham a
consciência corporal, desenvolvem competências e
fortalecem a autoestima, melhorando o rendimento
escolar. O Programa estimula a convivência com o
outro, o trabalho em equipe, a cooperação, a resolução
de conflitos e a cultura da paz.
O que é?

Escola
Conectada

Brinquedoteca

Programa
Brinquedoteca

Criado em 1999, o Escola Conectada atua na educação
formal, utilizando a tecnologia digital para gerar
mudanças na comunidade escolar. O Programa
introduz a metodologia de projetos de aprendizagem
como trabalho pedagógico e usa as ferramentas de
comunicação para promover tanto uma nova
abordagem de ensino como novas relações entre
alunos e professores.
O que é?
Espaços lúdicos dentro de hospitais, especialmente
criados para uso de crianças e jovens em tratamento
oncológico.

Fonte: http://senna.globo.com/institutoayrtonsenna/programas/index.asp

Através destes projetos, o IAS atualmente tem mais de 1300 parcerias com vários
municípios brasileiros. De acordo com o site oficial, “os resultados impactantes de suas
tecnologias e práticas bem sucedidas fazem do Instituto uma referência para a elaboração de
políticas públicas”.
Dentre os programas do IAS, o Programa Gestão Nota 10 é dirigido aos gestores de
educação (diretores de escolas e equipe das secretarias de ensino). Oferece capacitação e
ferramentas gerenciais para esses profissionais. Tem como objetivo elevar a qualidade da
aprendizagem de forma equitativa, e promover a articulação de todas as condições necessárias
para a eficácia dos processos educacionais nas redes públicas de ensino, incluindo princípios
de gestão nas quatro esferas da educação formal: aprendizagem, ensino, rotina escolar e
política educacional. Também objetiva fortalecer a competência técnica das lideranças e das
equipes de trabalho, criando uma interação ativa e cooperativa na escola e entre a escola e a
Secretaria de Educação.
O Gestão Nota 10 trabalha com indicadores e estabelece metas a serem parceladas e
cumpridas pelas escolas e secretarias de educação, devidamente ajustadas a cada ano letivo, a
partir da realidade dos resultados obtidos no ano anterior. Suas ações estão diretamente
ligadas aos diretores de escola e equipes de secretaria de educação. O Gestão Nota 10 foi
adotado como política pública nas redes estaduais do Maranhão, Roraima, Pernambuco e
Piauí, estando presente em 556 municípios de 19 Estados.
De acordo com o IAS (2008), o Programa Gestão Nota 10 é o primeiro que deve ser
adotado, uma vez que é a partir dele que as demais ferramentas se irradiam para os gestores
das redes de ensino. Em 2008, já foram atendidos 592.219 alunos pelo Gestão Nota 10, e

formados 19.248 educadores, em 55 municípios do País (MISKALO, 2008, p. 23). A
importância do programa para as políticas de educação desenvolvidas pelo Estado de
Pernambuco parece estar principalmente pautada nas soluções e no monitoramento das
Instituições e as redes de ensino. O Estado de Pernambuco buscou “ajuda” do IAS quando
lançou uma gestão por resultados com vistas a utilizar o sistema informatizado do Programa
Gestão Nota 10, que é acompanhado pela REDE VENCER33.
Outros estudos demonstraram a atuação do Instituto Ayrton Senna nos Estados e
municípios brasileiros, através da implantação do seus programas; como foi o caso da
pesquisa coordenada pela professora Theresa Adrião e Vera Peroni, intitulada “Análise das
Consequências de Parcerias Firmadas entre Municípios Brasileiros e a Fundação Ayrton
Senna Para a Oferta Educacional”, em dez Estados : Sapiranga – RS; Joinville – SC; São José
dos Pinhais – PR; São José do rio preto – SP; Montes Claros – MG; Campo Grande – MS;
Cáceres - MT ; Mossoró – RN Altamira – PA; Teresina – PI.
Entre os principais parceiros do IAS, estão o CETEB e o Programa de Aceleração e a
Empresa AUGE. Para Peroni (2001, p. 16), “A história do IAS está ligada ao Centro de
Ensino Tecnológico de Brasília – CETEB. Instituição jurídica de direito privado assistencial e
filantrópica sem fins lucrativos”. João Batista, o seu fundador, criou a “Pedagogia de
Sucesso” (metodologia de cursos usados para a educação a distancia). Já o Programa de
Aceleração foi um programa que objetivava, pela pedagogia do sucesso em contraposição à
pedagogia do fracasso, transcender o fracasso escolar. O cerne da Pedagogia estava no
fracasso e o fracasso para os seus idealizadores esta na repetência escolar. A parceria do IAS
com o CETEB, “de 1997 a 2000, o CETEB atendeu ao Instituto Ayrton Senna totalizando
assessoria a 281 municípios, com 5450 profissionais capacitados e 111.484 alunos atendidos.”
(PERONI, 2011, p. 18). Em 2011 o IAS passou a atuar junto à empresa AUGE
TECNOLOGIAS E SISTEMAS, para gerenciar os seus projetos (PERONI, 2011).

O IAS tem parceria com a Editora Global, que elabora, distribui e vende material
pedagógico aos municípios parceiros. O caderno da Sistemática de Acompanhamento do
Programa Gestão nota 10 foi feito por esta editora. Segundo Peroni (2011, p. 22), o IAS
também tem parceria com a Pitágoras,
que apresenta uma proposta pedagógica padronizada, e replicável com pesquisas e
avaliações para monitorar a qualidade. É uma proposta feita para investidores
aprovarem, quer dizer, autonomia e gestão democrática são vendáveis,
principalmente por perder a possibilidade de determinar o produto final.

A empresa também faz destinação de qualidade de material, produzindo vários tipos
diferentes para públicos diferenciados pelo poder aquisitivo. Além do Programa Gestão Nota
10, o IAS também tem a Escola Campeã direcionados para a gestão. O Programa Gestão Nota
10, enquanto ferramenta de gestão, passa a controlar a escola, através do monitoramento da
gestão. O Programa parte do pressuposto de ineficiência do público, introduzindo políticas de
acompanhamento de resultados da aprendizagem. O objetivo do Gestão Nota 10 é monitorar a
gestão pedagógica da escola a fim de atingir os indicadores, os seis indicadores que o
programa carrega e acompanha.
No site do IAS, podemos identificar alguns parceiros e suas doações. Na página do
IAS, uma pessoa física pode contribuir com valores de R$ 10, 00 a 1.000 reais de doações. As
doações ao IAS também podem ser feitas a partir de licenciamento, do uso da imagem do
piloto para agregar valor do produto ao serviço; empresas, que acreditam que a educação é o
melhor caminho para a diminuição das desigualdades sociais; cartão de crédito – IAS
Credicard, onde parte das compras são destinadas aos programas que o IAS implementou no
Brasil; Títulos de capitalização, como o Pé Quente Bradesco, onde quem poupa ajuda as
crianças e entre outros34.
Quanto aos parceiros sociais jurídicos (empresários), que fazem doações, estes deixam
suas marcas no site, de modo que o IAS separa as marcas por estrelas que, provavelmente,
indicam a “importância destas doações”. Com cinco estrelas, o IAS tem os parceiros:
Bradesco capitalização, Credicard, Lide/educação e Suzano papel e celulose. Já as demais
empresas tem uma, duas, três e até quatro estrelas. Fica claro, com isso, o caráter comercial
desta instituição filantrópica até mesmo quanto às doações que recebem.

Disponível em: http://senna.globo.com/institutoayrtonsenna/recursos/index.asp

4 POLÍTICAS PÚBLICAS EDUCACIONAIS NO ESTADO DE PERNAMBUCO E O
INSTITUTO AYRTON SENNA

Este capítulo tem por objetivo, apresentar as Políticas Públicas35 para a educação no
Estado de Pernambuco e a parceria com o Instituto Ayrton Senna através do Programa Gestão
Nota 10 que, na conjuntura de reformas educacionais na última década, apresentou um novo
modelo de gestão educacional. Inicialmente a nossa análise objetiva a compreensão de como
um dos principais atores, se não o mais importante para a execução destes projetos, o Banco
Mundial (BM), atua nas políticas públicas educacionais do Estado. Um estudo sistemático
deste financiamento, no caso do empréstimo tomado pelo Estado de Pernambuco com o
Banco Mundial não é possível no pouco espaço deste texto, porém buscamos realizar, mesmo
que a título de apresentação ao leitor, um breve resumo que possa esclarecer a relação entre o
financiamento e a parceria com o IAS no Estado de Pernambuco. Posteriormente faremos
uma análise mais detalhada sobre o modelo gerencial implantado pelo Estado à luz de alguns
programas em execução, destacando-se: O Programa de Modernização da Gestão da
Educação Pública e a Parceria do Estado de Pernambuco com o Instituto Ayrton Senna no
âmbito da Gestão educacional.
4.1 O Banco Mundial: fonte de financiamento das políticas públicas educacionais do
estado de Pernambuco
De acordo com o site institucional36, o Banco Mundial (BM) 37, “não é um banco no
sentido comum, mas uma parceria inédita para reduzir a pobreza e apoiar o desenvolvimento”.
A ideia de “parceria” lançada pelo BM vai convergir diretamente para o nosso debate sobre o
35

Neste estudo, estamos nos referindo a políticas públicas a partir do conceito elaborado por Souza (2006, p.
38), que representa a materialidade das ações do governo, ou o “governo em ação”. A formulação de políticas
públicas, nos governos democráticos, traduz seus propósitos e plataformas eleitorais em programas e ações que
produzirão resultados ou mudanças no mundo real.
36
Disponível em: http://web. worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/EXTABOUTUS/0,, contentMDK:20103838
~menuPK:1696997~ pagePK:51123644~piPK:329829~theSitePK:29708,00.html.
37
O Banco compreende duas instituições geridas por 188 países membros: o Banco Internacional para
Reconstrução e Desenvolvimento (BIRD) e a Associação Internacional de Desenvolvimento (IDA). O BIRD tem
por objetivo reduzir a pobreza nos países mais pobres de renda média e credibilidade, enquanto a IDA se
concentra exclusivamente em países mais pobres do mundo. Essas instituições fazem parte de um corpo maior
conhecido como o Grupo do Banco Mundial. Para Pereira (2010), o grupo é constituído por sete organizações
com diferentes mandatos, gravitação política, estruturas administrativas e instancias de decisão. São elas: Banco
Internacional para a Reconstrução e Desenvolvimento (Bird), Associação Internacional de Desenvolvimento
(AID), Corporação Financeira Internacional (CFI), Centro Internacional para Consolidação de Divergências em
Investimento (CICDI), Agência Multilateral de Garantia de Investimentos (AMGI), Instituto do Banco Mundial
(IBM) e Painel de Inspeção. (PEREIRA, 2010, p. 39).

público e privado na educação, visto que, de acordo a hipótese levantada por Pereira (2010), o
Banco age, desde as suas origens, na sua condição singular de emprestador, como um ator
político, intelectual e financeiro, formulador de políticas, ator social e produtor e/ou
veiculador de ideias, em matéria de desenvolvimento capitalista, sobre o que fazer, como
fazer, quem deve fazer e para quem fazer. Em suma, o Banco tem estreita articulação com o
projeto neoliberalizante.
De acordo com os estudos de SILVA (2010, p. 19), “O Brasil é um dos maiores
clientes do Banco Mundial, tendo contraído desde 1949 empréstimos que chegam a US$ 30
bilhões”.
No Brasil, a “cooperação técnica e financeira” do Banco Mundial ao setor
educacional não é nova: data da primeira metade dos anos 70. Novas são a natureza
e a dimensão da sua influência, tanto pelo volume de recursos aplicados, quanto, e
principalmente, pelo impacto das suas orientações nas reformas educacionais
(HADDAD; WARDE, 2000, p. 9).

Diante do exposto pretende-se, apresentar em linhas gerais a atuação do Banco
Mundial pela abrangência do seu campo de ação. Desta forma, para o respaldo teórico do
nosso trabalho, faremos um recorte temporal a partir da chamada “era pós-ajuste”, assim
denominada pelo BM a partir da crise mexicana de 1994, o que para Tommasi (2010),
contraditoriamente são denominadas de “reformas de segunda geração”38 (Ver Quadro 8), que
são as políticas propostas para a América Latina calcadas no “aprofundamento” do processo
de desregulamentação e abertura econômica iniciadas nos anos 1980, focalizadas nas políticas
sociais para a população mais pobre; o que fundamentalmente propunha uma corrida para
uma economia de livre mercado, seguro e estável para o capital; o que requereria uma
implementação conjugada de ajustes econômicos e institucionais. Sem postergações, era
fundamental iniciar o processo de “modernização institucional” do aparato do Estado, pois
mesmo não estando concluídas as reformas de primeira geração, a demora ou mesmo a espera
para iniciar este novo ciclo de reformas poderia causar grandes prejuízos econômicos,
“Dever-se-ia fazer um esforço para levar ao fim, o quanto antes, as reformas institucionais,
preferencialmente junto com as reformas econômicas”. (EDWARDS, 1998 apud PEREIRA,
2010, p. 371). De modo que, investir cedo nas reformas das instituições do Estado era a
melhor maneira de obter êxito.
38

Sobre as Reformas de primeira geração, ver “O Banco mundial como ator politico, intelectual e financeiro
1944-2008”. (2010, p. 372-373).

De acordo com Pereira (2010, p. 367), para elevar as taxas de crescimento econômico
era preciso reconstruir a própria “infraestrutura organizacional do Estado”. No Brasil, a
vitória eleitoral de Fernando Henrique Cardoso em 1995, abriu um ciclo de negócios
lucrativos aos setores capitalistas, redefinindo as posições de atores sociais dentro da
economia doméstica, e estimulou o novo processo de neoliberalização na região (PEREIRA,
2010). O quadro abaixo apresenta o segundo estágio da liberalização econômica, segundo o
mainstream39 neoliberal.
Quadro 9 - Segundo estágio da liberalização econômica, segundo o mainstream neoliberal

Pontos

2º Estágio

Prioridades

Manter o controle inflacionário, acelerar o
crescimento, consolidar a abertura econômica,
aumentar a competitividade internacional,
estimular a poupança interna e aliviar a
pobreza.

Estratégico

Realizar uma reestruturação institucional que
promova uma agenda microeconômica,
condição para elevar a competitividade do
setor privado.

Ações específicas

Instituição de um processo orçamentário
definido e obrigatório; reorganização da
estrutura
de
governo,
redução
do
funcionalismo público e descentralização
administrativa, independência do Banco
Central; revisão de toda legislação trabalhista,
a fim de desonerar os empregadores,
manutenção de ajuste fiscal e aumento da
arrecadação, sobretudo por meio da reforma
da
previdência;
reforma
educacional;
finalização do ciclo de privatizações,
realizando aquelas politicamente mais
complexas; reforma do judiciário; constituição
de arranjos público-privados para o
fornecimento de bens públicos; fixação de
novos marcos legais e de supervisão da
atividade econômica; redefinição do pacto
federativo.

De acordo com o dicionário Michaeles significa: corrente em voga, tendência atual. Disponível em:
http://michaelis.uol.com.br/moderno/ingles/index.php?lingua=ingles-portugues&palavra=mainstream.
Acesso
em: 27/03/2013.

Modos de implementação

Mais lento e complexo, devido à ampliação da
pauta e à gestão compartilhada. A introdução
de mecanismos de concertação política agrega
um número maior de atores e tende a
introduzir mais tensões na negociação e na
execução das políticas públicas.

Principais Atores

Presidência da república, Congresso Nacional,
burocracia pública, sindicatos, partidos
públicos, mídia, governos estaduais e
municipais, setor privado.

Natureza dos custos políticos

Concentrados
em
grupos
específicos,
tendencialmente com maior capacidade de
resistência e vocação política.

Impacto público das reformas

De médio a longos prazos.

Visibilidade dos resultados

Baixa visibilidade pública

Fonte: Pereira, 2010.

Não obstante, apesar dos tantos pontos que permeiam o novo pacote de reformas do
Banco Mundial, o nosso estudo se direcionou para as reformas no setor educacional brasileiro,
pela ênfase especial que o Banco vem dando à educação, “vista não apenas como instrumento
de redução de pobreza, mas principalmente como fator social para a formação de ‘capital
humano’ adequado aos requisitos do novo padrão de acumulação” (TOMMASI, 2000, p. 30).
Descentralização administrativa, concorrência entre as escolas públicas e privadas por
financiamento; prestação de serviços privados financiados pelo Estado; remuneração dos
profissionais e metas de desempenho40 eram as principais propostas de reformas na área de
educação. (PEREIRA, 2010).
O primeiro mandato de governo do presidente Fernando Henrique Cardoso, “foi
concebido para viabilizar a coalizão de poder capaz de dar sustentação e permanência ao
programa de estabilização do Fundo Monetário Internacional (FMI) e viabilidade política ao
que faltava ser feito das reformas preconizadas pelo Banco Mundial” (FIORI, 1997 apud
MARTINS, 2005, p. 195). Em 1995, o seu governo já apresenta propostas de reformas
educacionais alinhadas com estas diretrizes, buscando adequar o sistema de ensino à reforma
do Estado brasileiro, em consonância com as orientações das instituições financeiras
40

O Estado de Pernambuco introduziu o sistema de incentivos ou “Bônus de desempenho educacional” (BDE)
que foi instituído em 2008 por meio da Lei 13. 486 visando incentivar a permanência do professor e demais
servidores em uma única escola e o desenvolvimento de ações coletivas, voltadas para melhorar a qualidade do
ensino. O bônus é pago para aquelas escolas que alcançam a partir de 50% das metas estabelecidas.
Aprofundaremos o assunto no próximo ponto 3.2 – “O programa de Modernização da Gestão Publica no Estado
de Pernambuco – metas para a educação”.

multilaterais, como: redução das taxas de responsabilidade do Ministério da Educação como
instância executora; estabelecimento de conteúdos curriculares básicos e padrões de
aprendizagem; implementação de um sistema educacional para acompanhar a consecução das
metas de melhoria da qualidade do ensino (SILVA, 2006). Desta forma, a atuação direta do
Banco Mundial na educação básica brasileira estaria, “Para além de um alinhamento de visões
e políticas entre o Banco Mundial e o Ministério da Educação, particularmente durante o
governo de FHC, há também a ação direta do Banco Mundial na educação brasileira, por meio
da ação por ele financiado” (SILVA, 2010, p. 21).
No governo posterior, Luiz Inácio Lula da Silva (2003 – 2006), apesar de apresentar
algumas rupturas com o setor dominante, deu continuidade às políticas restritivas de gasto
público para a educação. (SILVA, 2010). Na carta aos brasileiros, “[...] Lula da Silva afirma
que, se eleito, manteria a agenda macroeconômica em curso no governo Cardoso, respeitando
todos os contratos elaborados no período de neoliberalismo duro” (LEHER, 2010, p 377). Na
posse do primeiro ministro da educação do novo governo, Cristóvan Buarque, já era
perceptível a desenvoltura do Banco Mundial” (LEHER, 2010, p. 377). O que não pararia por
aqui, pois,
[...] a inflexão em direção ao setor privado não se limitou a essa parceria, avançando,
no segundo governo, a níveis dificilmente imaginados anteriormente: a definição de
que o principal interlocutor do governo em matéria educacional seria o empresariado
organizado no movimento “Compromisso Todos pela Educação”. (LEHER, 2010, p.
378),

A dimensão da participação empresarial é incorporada na educação por meio do Plano
de Desenvolvimento Educacional (PDE), de forma que a sua elaboração objetiva implementar
a agenda empresarial do Movimento Todos Pela Educação, iniciativa que reúne os principais
grupos econômicos que constituem o bloco de poder dominante. (LEHER, 2010).
A introdução destes grupos de empresários na educação vai acontecer por via de
diferentes acessos, principalmente a partir da tão propagada reforma administrativa e
modernização dos Estados brasileiros, que traz em seu bojo a transição da administração
burocrática à gerencial do Estado Brasileiro. Gerenciar passou a significar, a partir dos anos
1990, a busca por resultados. Desta forma, o governo Federal, no ano de 2006, lança o
Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados

Brasileiros e Distrito Federal (PNAGE)41. O PNAGE tinha como objetivo geral, a
transparência institucional da administração pública do Estado e do Distrito Federal, visando
o alcance da redução e eficiência dos gastos públicos. De caráter nacional, o programa teve
financiamento do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e a União42.
O Estado de Pernambuco se integrou ao PNAGE em 1999, com ações de
informatização da máquina administrativa e do serviço público, porém só em 2006, o
Governo Federal lançou o Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do
Planejamento dos Estados Brasileiros e Distrito Federal, incentivando a implementação do
programa nos estados brasileiros.
No caso de Pernambuco, no art. 7º do PNAGE-PE, podemos verificar que após a sua
elaboração, a aprovação do PNGE/PE, ficou a critério da avaliação e aprovação da Direção
Nacional do Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos
Estados e do Distrito Federal (PNAGE), da Unidade de Coordenação do Programa (UCP) e
do Ministério do Planejamento (MP), sendo encaminhado posteriormente ao BID para a sua
“aprovação final”.
I - elaboração e apresentação à Direção Nacional do Programa Nacional de Apoio à
Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados e do Distrito Federal/
Unidade de Coordenação do Programa/ Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão - PNAGE/UCP/MP - do respectivo Projeto para análise, revisão, aprovação e
encaminhamento ao BID para aprovação final (PNAGE-PE, 2006, Art. 7).

O decreto nº 29.289 regulamentou e instituiu, em 07 de junho de 200643, o Programa
de Modernização da Gestão e do Planejamento do Estado de Pernambuco – o PNAGE-PE,
tendo o BID como organismo internacional financiador, que aparece regulamentado no art 2º
deste documento.
O PNAGE-PE será executado com recursos de financiamento oriundos do Acordo de
Empréstimo firmado entre o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MP e o

O Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados Brasileiros e do
Distrito Federal – PNAGE – tem como objetivo geral melhorar a efetividade e a transparência institucional das
administrações públicas dos Estados e do Distrito Federal, a fim de alcançar uma maior eficiência do gasto
público. Na primeira fase, o PNAGE conta com recursos da ordem de US$ 155 milhões, sendo US$ 93 milhões
oriundos de empréstimo contraído pela União junto ao Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID, da
ordem de US$ 93 milhões e US$ 62 milhões de contrapartida local (Estados e União). Disponível em:
http://www.planejamento.gov.br/secretaria.asp?cat=171&sec=14. Acesso em: 26/04/2013.
42
Os recursos dos Estados em conjunto com a União também são aplicados para desenvolver este programa ,
embora estes tenham sido menores.
43
Disponível em: http://www2.ati.pe.gov.br/web/site-ati/legislacao. Acesso em: 26/04/2012.

Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID, transferidos mediante Convênio de
Participação no Programa, a ser firmado entre o Governo do Estado e o MP, e com os
correspondentes recursos de contrapartida a cargo do Estado (PNAGE-PE, 2006).
Lançado em 2007, o PNAGE-PE passa a atuar na gestão educacional do Estado de
Pernambuco, estabelecendo metas a serem cumpridas pelos gestores educacionais a parir de
2008. Trata-se do Programa de Modernização da Gestão– Metas para Educação (PMGE/ME).
Sendo reeleito no período de 2010 a 2014, no exercício do seu segundo mandato, o
governador do Estado, Eduardo Campos, dá continuidade a este Programa estabelecendo
metas educacionais focadas na gestão por resultados e estabelecendo outras “parcerias” com o
setor privado. Ainda em 2009, mais especificamente no dia 14 de abril de 2009, o Banco
Mundial (BM) empresta ao Estado de Pernambuco 154 milhões de dólares44, com o custo
total do projeto de 580, 40 milhões dólares49, para investimentos do setor educacional através
do projeto PE SWAP Pernambuco Educ Resultados e Conta. (PERA)45. A seguir um resumo
do financiamento e a atividade financeira detalhada do empréstimo.
Quadro 10 - Resumo do status de financiamento do Banco Mundial para o projeto PERA. (EUA
$ milhões)

Financeiro

Data de
aprovação

Data de
encerramento

Principal

Desembolso

Reembolso

IBRD77110

14/04/2009

31/12/2013

154,00

117,07

0,00

Juros
46

2,54

Fonte: Banco Mundial, 2013.

De acordo com o Banco Mundial, o custo total do projeto inclui o financiamento do Banco Mundial e de
fontes não bancárias nos EUA $ milhões. Projetos ativos e Closed mostrar o compromisso na aprovação da
Diretoria. Ele não reflete quaisquer cancelamentos. Proposto (oleoduto) e projetos caiu mostrar a quantidade de
previsão. A quantidade compromisso para projetos no pipeline é um indicativo e pode ser modificado durante a
preparação do projeto. Disponível em: http://www.worldbank.org/projects/P106208/pe-swap-pernambuco-educresults-account-pera?lang=en
45
O Conselho do Banco Mundial de Administração Executivo aprovou um empréstimo de EUA $ 154 milhões
para o Estado nordestino brasileiro de Pernambuco para os resultados de Educação de Pernambuco e Prestação
de Contas (PERA) Comunicado n °: 2009/307/LCR. O projeto PE SWAP Pernambuco Educ Resultados e Conta.
(PERA) com o ID de número P106208 é aprovado e financiando pelo BM, com o objetivo de “melhorar a
educação pública e de introduzir reformas de gestão que ligam os gastos públicos à melhoria dos resultados
educacionais”. Disponível em: http://www.worldbank.org/projects/P106208/pe-swap-pernambuco-educ-resultsaccount-pera?lang=en. Acesso em: 26/04/2012.
46
Encargos e taxas.

Quadro 11 - Atividade financeira detalhada do projeto PERA

Período
abr, 2009
dez, 2009
dez, 2009
abr, 2010
out, 2010
dez, 2010
abr, 2011
abr, 2011
out, 2011
dez, 2011
abr, 2012
mai, 2012
out, 2012
out, 2012
nov, 2012
abr, 2013

Financeiro
IBRD77110
IBRD77110
IBRD77110
IBRD77110
IBRD77110
IBRD77110
IBRD77110
IBRD77110
IBRD77110
IBRD77110
IBRD77110
IBRD77110
IBRD77110
IBRD77110
IBRD77110
IBRD77110

Tipos de transação
Compromisso
Honorários
Desembolso
Juros e encargos
Juros e encargos
Desembolso
Desembolso
Juros e encargos
Juros e encargos
Desembolso
Juros e encargos
Desembolso
Desembolso
Juros e encargos
Desembolso
Juros e encargos

Montante(US$)
154.000.000,00
56.155.181,82
385.000,00
93.533,75
142.727,75
2.138.643,17
28.330.479,07
157.441,91
227.340,05
10.096.057,94
321.552,94
9.333.057,36
4.316.407,21
432.685,07
6.701.477,03
393.722,32

Fonte: Banco Mundial, 2013.

De acordo com o site47 do Banco Mundial, “o projeto PERA visa desenvolver uma
agenda para o Estado de Pernambuco com as seguintes estratégias: Construção do ‘capital
humano’ para aumentar as oportunidades para os mais pobres, melhorar as ‘qualificações’ e
‘competitividade’ da força de trabalho, e melhorar a eficiência no uso dos recursos públicos e
da qualidade de serviços para aumentar o acesso e acessibilidade”, a partir dos seguintes
objetivos:
Os objectivos de desenvolvimento dos resultados de Educação de Pernambuco e
Accountability Project (PERA) para o Brasil são: (a) melhorar a qualidade,
eficiência e eqüidade da educação pública em Pernambuco, e (b) introduzir reformas
de gestão que conduzam a uma maior eficiência na o uso do Governo do Estado de
Pernambuco (GOP) de recursos públicos no sector da educação, tudo através da
realização de intervenções em Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão,
Secretaria de Estado de Educação (SSE) e Secretaria de Estado de Administração
(SAD) . Há dois componentes para o projeto. O primeiro componente do projeto é a
melhoria da educação básica. Este componente é composto por quatro subcomponentes: (i) Programa de padrões básicos, (ii) Programa de Alfabetização, (iii)
Programa de Correção de excedente, e (iv) Monitoramento e Avaliação (M & E). O
Programa de padrões básicos visa melhorar a disponibilidade de escolas estaduais de
equipamentos de infraestrutura, e professor e de qualidade. O Programa de
Alfabetização inclui atividades para garantir que as crianças deixam o Ensino
Fundamental sabendo ler. O Programa de Correção excedente destina-se a corrigir a
distorção idade-série. Por fim, a M & E sub-componente apoiará as atividades para
avaliar o desempenho do aluno e fornecer feedback para as escolas e os pais. O
segundo componente do projeto é Gestão do Setor Público (PSM) intervenções. Este
47

Disponível em:
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/PROJECTS/0,,contentMDK:22141890~menuPK:64282138~p
agePK:41367~piPK:279616~theSitePK:40941,00.html. Acesso em 26/04/12

componente irá apoiar os esforços do Partido Republicano para modernizar seu setor
público através de dois sub-componentes: (i) as intervenções PSM gerais, e (ii)
educação intervenções de gestão do setor. O sub-componente primeira vai colocar
no lugar críticas transversais instrumentos que irão beneficiar PSM, em geral. Um
PSM segundo sub-componente irá fortalecer ainda mais a gestão da educação pelo
setor específico de assistência técnica. (BANCO MUNDIAL, 2012).

De imediato, a partir destes objetivos, podemos perceber que o Programa de
Modernização de Gestão Pública por resultados, está atrelado ao modelo Accountability48 –
responsabilização – do Projeto PERA, que apresenta uma série de objetivos elencados num
conjunto de ações que visam implementar e fortalecer o modelo de gestão gerencial, com
políticas de responsabilização, já iniciados no PNADE-PE. O projeto PERA aborda algumas
ações a serem desenvolvidas na educação fundamental e áreas públicas de gestão. São elas:
Quadro 12 - Áreas e ações do programa PERA

Áreas

Ações

Normas Básicas do Programa

Melhorar infraestrutura escolar, equipamentos,
disponibilidade dos professores e qualidade.
Reabilitar e modernizar móveis, infraestrutura
e equipamentos, criar laboratórios de
informática, formar professores, bibliotecas
escolares, desenvolver e garantir o número
adequado e os tipos de professores por sala de
aula.

Programa de Alfabetização

Irá fornecer as ferramentas para que as
crianças se alfabetizarem, nos primeiros anos
da educação básica. Treinamento abrangente
para professores de alfabetização e série
subsequentes.

Programa de Correção excedente

Irá abordar a distorção idade-série no nível
básico, educação fundamental e secundário,
através da implementação dos programas
aceleração no ensino público.

Um dos primeiros modelos de accountability – responsabilização – na educação a serem desenvolvidos foi o
modelo inglês criado em 1988 por meio da Education Reform Act. Houve a centralização do currículo, criação
dos sistemas de avaliação e aos poucos as escolas passaram a ter mais liberdade para gerir os recusos recebidos.
A ideia central era fortalecer a aprendizagem, sem desrespeitar a função exercida pelo professor ao mesmo
tempo em que se criava um modelo de avaliação para atender á demanda por responsabilização. (EARL, 1999
apud BECKER, p. 1).

Monitoramento e Avaliação

Vai financiar a melhoria e operação do
sistema individual do aluno através do
acompanhamento e implementação o sistema
de avaliação do Estado de Pernambuco
(SAEPE). Ele também irá fornecer feedback
para pais e escolas para assegurar a
responsabilização.

Gerência do Setor Público

Irá realizar estudos e iniciativas para melhor
compreender e reformar os seus mais críticos
desafios gerenciais.

Plano de Gestão do Setor da Educação

De desenvolver e implementar um plano
estratégico de gestão baseada em resultados
para aumentar a eficiência no setor da
educação.

Fonte: Banco Mundial, 2012.

Para materializar algumas destas ações do PERA, o Estado de Pernambuco fez outras
parcerias com o setor privado, através de alguns contratos, na área de alfabetização e correção
de fluxos, Nesse processo, o governo investiu 23 milhões nas parcerias com o Instituto Ayrton
Senna e a Fundação Roberto Marinho para a implantação dos programas de aceleração dos
estudos em distorção idade-série como: Se Liga, Acelera Pernambuco, o Travessia,
Alfabetizar com sucesso/Circuito campeão (PERNAMBUCO, 2010).
O esforço desta discussão se dá pela ainda obscura compreensão por parte da
sociedade “consumidora” destes serviços, por muitas vezes não saberem o direcionamento
dos recursos da educação, onde são aplicados, quem recebe pelo serviço, onde exatamente o
serviço está sendo oferecido, de que forma, para quem, com que objetivo...
Contudo podemos verificar que entre as empresas contratadas para prestar os serviços
ao Estado como Contract Description, Procurement of Multimedia Kiosks, Procurement of
software Procurement of Mobile Informational Laboratory, Procurement of desks for students
and teachers e Procurement of Educational Information for Penambuco Study Network, esta
última, a Procurement of Educational Information for Penambuco Study Networkdo
(Aquisição de Informações Educacionais da Rede de Estudos Pernambuco), está relacionada
ao contrato de parceria do Estado de Pernambuco com o Instituto Ayrton Senna, por meio dos
serviços prestados pela empresa AUGE TECNOLOGIAS E SISTEMAS (AUGE)49.

A AUGE foi fundada em 1995. Desde então, ela veio aperfeiçoando sua forma de trabalhar, desenvolvendo
produtos e serviços sempre à frente do seu tempo. Importantes parcerias foram constituídas, que contribuíram

Quadro 13 - Descrição das empresas contratadas para a execução do projeto PERA

Descrição do Contrato

Total
$US*

Data

Nome do Contratado

Procurement of Multimedia
Kiosks

1.858

06-Setembro-2011

ELCOMA

Procurement of software

0.307

27-maio-2011

WEBAULA

Procurement of Mobile
Informational Laboratory

1.848

31-maio-2011

ELCOMA

Procurement of desks for
students and teachers

2.886

21-Julho-2011

INDUSTRIA E
COMERCIO MÓVEIS
KUTZ LTDA

Procurement of Educational
Information for Pernambuco
Study Network

3.503

04-Abril-2011

AUGE TECNOLOGIA
E SISTEMAS

Fonte: Banco Mundial, 2012.

Conforme podemos observar no quadro acima a Empresa Auge Tecnologia e Sistemas
no dia 04 de abril de 2011 recebeu um valor de U$ 3.503 dólares pelo serviços que seriam
prestados pela empresa. De acordo com o contrato de adesão da Empresa AUGE com o
Estado de Pernambuco em 2012 (ANEXO), foram destinados em apenas doze meses de
vigência do contrato, “o valor global de R$ 835.368,12 (oitocentos e trinca e cinco mil,
trezentos e sessenta e oito reais e doze centavos) para a contratação da empresa AUGE
TECNOLOGIA E SISTEMAS LTDA, pessoa jurídica de Direito Privado, da qual o IAS é
parceiro.
“O setor privado está preparado para financiar socialmente desejáveis com um fluxo
de caixa limitado, se o governo garante pagar a dívida, como o faz quando os países pedem
empréstimos dos bancos de desenvolvimento”. (MELTIZER, 2000, apud PEREIRA, 2010, p.
415). Desta forma, nos anos 1980 e 1990, aos países tidos como pobres, ou verdadeiramente
pobres, o Banco continua financiando para o aliviamento da pobreza, focando nas áreas de
saúde, educação primária, infraestrutura e etc... Porém através de outras formas que não por
meio de empréstimos diretos e sim por meio de licitações. Como podemos ver no quadro
abaixo, as empresas contratadas com o dinheiro do financiamento do BM para a Secretaria de
Educação do Estado de Pernambuco, seguiu um concurso de licitações.
para
a
empresa
adquirir
conhecimentos,
habilidades
e
credibilidade.
Disponível
em:
http://www.auge.com.br/WebModuleSme/itemMenuPaginaConteudoUsuarioAction.do?actionType=mostrar&id
PaginaItemMenuConteudo=5608. Acesso em: 26/04/2012.

Quadro 14 - Anúncios de licitações do projeto PERA

Descrição

Aviso Tipo
Aviso Geral
Licitação

Serviços de empresas /
instituições capazes de
prestar serviços técnicos e
Solicitação
consultoria
profissional
Manifestação
para o projeto de Programa
Interesse
Estadual de Fortalecimento
dos Conselhos Escolares de
Pernambuco – PROCEPE.
Implementação de uma
solução de computação
personalizado sob a forma Solicitação
de única aquisição de Manifestação
gestão integrada portal no Interesse
Estado de Pernambuco
governo
Reestruturação
dos
materiais e banco de dados
de
serviços, incluindo
materiais e serviços de
Solicitação
catálogo padronização de
Manifestação
preços.
Data
base
Interesse
Management Module GBP Sistema Financeiro e
fisco adotadas pelo governo
do Estado.
Contratação de consultoria Solicitação
para elaborar material Manifestação
audiovisual
Interesse
Curso de reciclagem com
Certificação do curso de
especialização e mestrado
profissional sob a forma de
educação a distância - Solicitação
educação a distância, sob a Manifestação
gerente do programa de Interesse
continuar
escola
de
educação - PROGEPE e
continuando
Programa
Educação para Técnico
Fonte: Banco Mundial, 2013.

Status

Data de publicação

Revisado

28 de outubro de 2010

de
de Publicado

27 de março de 2012

de
de Publicado

29 de outubro de 2010

de
de Publicado

11 de janeiro de 2011

de
de Publicado

11 de janeiro de 2011

de
de Publicado

05 de janeiro de 2011

Para Pereira (2010, p. 415),
As subvenções seriam outorgadas por licitações competitivas, cobririam de 10% a
90% do custo dos projetos (dependendo do acesso ao mercado de capitais e da renda
per capita) e seriam pagas diretamente aos provedores dos serviços (nacionais ou
estrangeiros), e não aos governos. Caberia ao Estado, mediante a “assistência
técnica” dos bancos multilaterais, cobrir o restante dos custos do projeto, atenuar
eventuais riscos políticos (descumprimento de contratos, adulteração das regras do
jogo e etc.) e responder por eles. Os provedores poderiam ser ONGs, empresas
privadas ou agências públicas. A quantidade e a qualidade do desempenho poderiam
ser fiscalizadas por auditores externos (firmas especializadas). Tal enfoque situaria a
“ajuda externa” no plano visível do mercado não apenas por rebaixar custos, mas
por fixar metas e garantir a destinação correta dos fundos.

Neste aspecto, notamos que quando Pereira (2010) fala da “assistência técnica”50
oferecida pelo Estado para suprir eventuais problemas nos custos do projeto, “o empréstimo
do Banco Mundial vai financiar EUA $ 150 milhões em investimentos do “setor educacional”
e EUA $ 4 milhões para “assistência técnica”. (BANCO MUNDIAL, 2012). E ainda que
quando Pereira fala que “Os provedores poderiam ser ONGs, empresas privadas ou agencias
públicas. “A quantidade e a qualidade do desempenho poderiam ser fiscalizadas por auditores
externos (firmas especializadas)”. Verificamos em documento da Secretaria de Educação do
Estado, que as análise dos dados do Programa Gestão Nota 10 no ano de 2011, foram
realizados por uma empresa chamada de Centro de Análise Desenvolvimento Institucional e
Avaliação (CANDEIA); a empresa se localiza em Goiânia/GO, e tem seu funcionamento na
sala de um edifício, de forma que não encontramos nenhuma informação oficial da
(existência) da empresa em Sites.
Na Gerência Regional de Educação, as técnicas conhecem o documento, mas não
sabem informar o que é o CANDEIA, só sabem que o documento traz a análise dos dados que
foram lançados no Sistema de Informação e Avaliação do Instituto Ayrton Senna em forma de
gráficos e algumas análises, o que, para elas, é um tipo de “devolutiva” sobre o resultado do
Programa Gestão Nota 10 e dizem “nunca ter ouvido falar”. Na Secretaria de Educação do
Estado, para as técnicas educacionais o CANDEIA é o Instituto Ayrton Sena em Pernambuco.
De modo que, quando se tem problemas com o SIASI, recorre-se a ele. O CANDEIA recebe

Apesar da quantidade enorme de publicações produzidas a cada ano e do trabalho intenso das relações
públicas, a maior parte das atividades realizadas pelo Banco ocorre em âmbito reservado, protegida do escrutínio
público. Junto aos governos, o “diálogo sobre políticas” (o que se deve ou não fazer e para quem) e a
“assistência técnica” (como e quem deve fazer) sempre ocorrem à frente dos acordos de empréstimo e, em regra,
são operações de caráter confidencial. Do mesmo modo, as relações do Banco com empresas multinacionais e
corporações financeiras privadas envolvidas direta e indiretamente com os milhares de contratos que brotam a
cada ano, dos projetos financiados pelo Banco passam muito longe das vistas da opinião pública. (PEREIRA,
2010, p. 473).

toda a informação macro do Instituto e levam para a secretaria já analisados. É quem
intermedia, quem faz a intermediação entre a Secretaria de Educação e o IAS. De qualquer
forma, quando Pereira (2010), nos fala sobre “A quantidade e a qualidade do desempenho
poderiam ser fiscalizadas por auditores externos (firmas especializadas)”, acreditamos que o
CANDEIA possa ser, um destes tipos de firma. O fato é que:
A agenda bancomundialista está sendo implantada pelas frações burguesas locais,
que a opera ativamente. Não se trata de mera aplicação de um dado receituário, mas
de uma ativa recontextualização da agenda, considerando aspectos históricos,
conceituais e correlação de forças. Ignorar que o aprofundamento do capitalismo
dependente somente é possível com o protagonismo das frações burguesas locais é
um erro teórico que provoca pesadas consequências políticas e estratégicas como a
circunscrição do campo de análise ao Estado-nação. Nesta clave, no máximo, de
omissos, ocultando que os mesmo são sujeitos relevantes dessas medidas. (LEHER,
2010, p. 372),

O Estado de Pernambuco, entidade de Direito interno51, é a parte contratante da
Empresa Auge Tecnologias de Sistema, pessoa jurídica de direito privado, parte contratada,
que celebram contrato de prestação de serviços (pelo direito ao uso do sistema) com base no
Art. 25, “caput” da lei nº8.666 de 21/06/1993.57
(...) a contratação do direito de uso ao sistema informatizado SIASI – GP (SISTEMA
INSTITUTO AYRTON SENNA DE INFORMAÇÕES – Gestão de Programas),
destinado aos PROGRAMAS: “SE LIGA, ACELERA”, “ALFABETIZAR COM
SUCESSO” E “GESTÃO NOTA 10”, doravante denominado simplesmente
“SISTEMA”, para monitorar o cumprimento dos indicadores e atender as metas
pactuadas com as Escolas do Ensino Fundamental de 5ª a 8ª séries e Ensino Médio,
jurisdicionadas às Gerências Regionais de Educação, envolvendo a licença de uso do
Programa e os Serviços de Consultoria, manutenção e suporte do Sistema. (Contrato
N°. 0153/2011-GJUR de 23/01/12, DOE N°15, PERNAMBUCO, 2012, p. 12).

Os investimentos sobre a educação pública, como podemos ver, estão ancorados por
meio de entidades que se organizam e ocultam o seu caráter empresarial através de máscaras
filantrópicas, como acontece com o Instituto Ayrton Senna.

Financiado com recursos próprios, de doações e de parcerias com a iniciativa
privada, o Instituto dispõe às administrações públicas, gratuitamente, serviços de
gestão do processo educacional que incluem diagnóstico e planejamento, formação
de gestores e educadores, desenvolvimento de soluções pedagógicas e tecnológicas
inovadoras, tudo articulado de forma a promover uma educação integral para o pleno

O Art. 41 do Código Civil brasileiro de 200256 elenca quais são as pessoas jurídicas de direito público interno.
As pessoas jurídicas de direito público interno se dividem em entes de administração direta União, Estados,
Distrito Federal e Territórios e Município e entes de administração indireta, como é o caso das autarquias (como
o INSS) e das demais entidades de caráter público criadas por lei, como por exemplo, as fundações públicas de
direito público (fundação pública). Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8666cons.htm.
Acesso em: 26/04/2012.

desenvolvimento de crianças e jovens em suas múltiplas competências. (Instituto
Ayrton Senna)

Os recursos próprios, as doações e as parcerias com a iniciativa privada, de fato, são
significativamente contemplados, mas, à disposição das administrações públicas de forma
gratuita de serviços de gestão incluindo todo esse pacote, (diagnóstico e planejamento,
formação de gestores e educadores, desenvolvimento de soluções pedagógicas e tecnológicas
inovadoras), já não nos parece ser uma realidade, diante do montante pago por estes serviços.
Embora o Bird empreste apenas para o setor público, o mundo dos negócios tem
entrada direta no funcionamento das suas operações. Isso ocorre porque o
financiamento concedido pelo Bird anualmente gera em torno de 40 mil contratos
que envolvem um grande volume de compra e venda de bens e serviços de todo tipo,
parte dos quais por meio de licitações internacionais abertas e empresas sediadas nos
Estados-membros. Historicamente, as empresas estabelecidas nos países capitalistas
mais industrializados, abocanham a maioria esmagadora dos contratos, graças a
lobbies bem organizados e silenciosos, dos quais fazem parte os seus respectivos
governos. (WOODS, 2006 apud PEREIRA, 2010, p. 46 grifo do autor).

O nosso fôlego nesta discussão realiza algumas concretudes e algumas especulações,
mas de modo que o que nós podemos perceber de fato, é que: conforme afirmou Pereira
(2010), “O certo é que o Banco já mostrou sua capacidade de manter, pela via da reciclagem,
tal programa político” (PEREIRA, 2010, p. 477). Ou seja, a capacidade de atender ao projeto
neoliberal.
De fato, os projetos são fruto de negociações realizadas no seio de cúpulas restritas
de funcionários das secretarias de Educação, junto com os técnicos do Banco. No
geral é muito difícil ter acesso a informações sobre o andamento das negociações e
seu resultado. Os documentos elaborados têm uma distribuição extremamente
limitada. (TOMASSI. 2000, p. 196).

Dispor de informações sobre estes projetos é relevante para permitir a reflexão e
debates sobre a participação da sociedade civil, e sua capacidade de intervir no controle das
políticas públicas educacionais.
4.2 O programa de modernização da gestão pública no estado de Pernambuco – metas
para a Educação
A administração pautada em metas e resultados a serem alcançados define as políticas
públicas educacionais de Pernambuco na última década, e vem se materializando em um
conjunto de ações que tem no Programa de Modernização da Gestão: Metas para Educação-

PMGE/PE58, o seu eixo. O PMGE/ME52 foi implantado em meio a várias mudanças advindas
da reforma do Aparelho do Estado, voltada para um novo modelo de gestão capaz de suprir as
necessidades do capitalismo. Trata-se, de acordo com o Plano da Reforma do Aparelho do
Estado, da “transição de uma gestão burocrática e considerada rígida e ineficiente, para um
novo modelo de gestão gerencialista53 pautada em eficácia, eficiência e resultados” (PDRAE,
1995). O PMGE/ME, ancorado no modelo gerencial de gestão, passou a estabelecer metas
educacionais, com foco na gestão por resultados, estabelecendo “parcerias” com o setor
privado, como Movimento Brasil Competitivo (MBC) 54 e o Instituto de Desenvolvimento
Gerencial (INDG)55.
O programa que está focado na melhoria dos indicadores educacionais do Estado,
trabalhando a gestão por resultados. Ele tem como objetivo consolidar nas unidades
de ensino, a cultura da democracia e da participação popular, baseada em
diagnóstico, planejamento e gestão. Esse trabalho vem sendo desenvolvido em
parceria com o Movimento Brasil Competitivo (MBC) e o Instituto de
Desenvolvimento Gerencial (INDG). (GOVERNO DE PERNAMBUCO.
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO, 2011).

Este aspecto nos chamou atenção por se tratar de um discurso democrático, e da
“consolidação da cultura democrática”, por meio de uma gestão pautada na eficiência
empresarial. Este ponto do documento trouxe à tona um texto da Lúcia Bruno, no livro
Política e Gestão da Educação da Dalila Andrade de Oliveira e a Maria de Fátima Felix Rosar,
onde o título era “Gestão da Educação: onde procurar o democrático?”; onde o autor nos
remete a fazer um breve retorno a alguns pontos aqui já abordados neste trabalho, sobre a
discussão acerca da gestão democrática no Brasil, e posteriormente nos faz refletir sobre este
campo “aberto” “em que concepções que não só diversas, mas até mesmo antagônicas acerca
do que seja gestão democrática se enfrentam, denunciando a ambiguidade do termo e a
52

Como já visto no item anterior 3.1, O Programa de Modernização da Gestão em Pernambuco, é regulamentado
pelo decreto nº 29.289, de 07 de junho de 2006 que institui o PNAGE/PE.
53
O gerencialismo, modelo de administração pública concebido no final da década de 60 nos Estados Unidos e
na Inglaterra, para conter a ação nefasta da crise econômica que marcou o fim do pós guerra e o Estado de Bemestar, passa a configurar como base ideológica das mudanças implementadas na administração pública brasileira
em meados da década de 1990. (CAVALCANTI, 2010, p. 4).
54
O Movimento Brasil Competitivo foi criado em novembro de 2001 e é reconhecido como uma Organização da
Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), que busca contribuir para a melhoria da qualidade de vida da
população
brasileira,
através
do
aumento
da
competitividade
do
país.
(retirado
site:http://www.mbc.org.br/mbc/novo/index.php?option=conteudo&Itemid=20 em 10 de janeiro de 2011 )
55
Instituto de Desenvolvimento Gerencial é uma Sociedade Anônima, de capital fechado, não familiar, fundada
pelos Profs. José Martins de Godoy e Vicente Falconi Campos, parceiros desde 1973, na UFMG, FCO
(Fundação Christiano Ottoni), FDG (Fundação de Desenvolvimento Gerencial) e atualmente no INDG. Destinase ao desenvolvimento e difusão de métodos e técnicas de gerenciamento voltados à obtenção de resultados nas
organizações privadas (indústria e serviços) e públicas. Tem renomada competência na prestação de serviços
para obtenção de resultados por meio da implementação de um moderno e eficaz Sistema de Gestão. (retirado do
site: http://www.indg.com.br/sobreoindg/quemsomos.asp) Recentemente o INDG mudou o nome para “Falconi
Consultores De Resultado”

multiplicidade de práticas sociais passiveis de nele se verem reconhecidas”. (BRUNO, 2010,
p.21).
Esta breve apresentação sobre o novo modelo de gestão educacional implantado no
Estado de Pernambuco poderá por várias vezes instigar-nos a querer saber onde procurar o
democrático diante de tantas outras questões sempre “mais importantes” e “inadiáveis" e de
modo sempre sobrepostas aos que determinam as prioridades. Desta forma, não por acaso, os
princípios de se gerir o capital serão aplicados na gestão educacional, tal como qualquer
manual de administração de empresa. A sensação mesma, a partir de então, é que nos
encontramos seguindo estes manuais, como receitas prontas, que basta não errar nos itens e na
quantidade para obtermos um bom resultado; mas, que prossigamos com tais receitas e
orientações para cunho reflexivo. Abaixo, apresentamos um quadro da definição de identidade
estratégica da Secretaria de Educação para o PMGE/ME.
Quadro 15 - Definição da identidade estratégica da secretaria de educação do estado de
Pernambuco

Visão

Missão

Assegurar, por meio de uma
Tornar-se
referência política de Estado, a educação
pública de qualidade, focada em
nacional em Educação resultados, garantir o acesso, a
permanência e a formação plena do
de qualidade até 2011
aluno, pautada nos princípios de
inclusão e cidadania.

Valores
Equidade, Ética, Integração,
Compromisso, Solidariedade
Transparência, Justiça social
Inovação

Fonte: PMGE/ME, 2008.

De acordo com Neto, a reforma gerencial que aqui se delineava deveria “no seu
conjunto ter como principais características: a desburocratização, a descentralização56, a
transparência, a accountability, a ética, o profissionalismo, a competitividade e o enfoque no
cidadão.” (2009, p. 172). Aqui de forma bem sumária observa-se uma gestão que: quer
resultados e prestação de contas, burocratização e grandes cargas de “responsabilização” no
indivíduo. Neste sentido, a reforma da administração pública visou atender às novas
exigências do mercado; sendo desta forma, o novo modelo de gestão proposto, que não só se

Nesse contexto, a proposta de descentralização apontada não significa maior participação e controle sociais,
mas uma resposta para a crise fiscal, com o objetivo de se racionalizarem recursos e, tanto quanto possível,
atribuírem-se a sociedade tarefas de política social que, até então, eram da esfera do Estado. “Descentralização
da educação no contexto da redefinição do papel do estado no Brasil dos anos 90” (PERONI, p.5).

mostrou perfeito para com o contexto das reformas do Estado, como também incrementaria a
governança estatal (governance), mediante a:
profissionalização da burocracia estratégica, o fortalecimento de seus instrumentos
gerenciais e a melhoria do seu desempenho na elaboração de políticas públicas
(Centro Latino-americano de administração para o desenvolvimento – CLAD –
criado em 1972, por recomendações da assembleia geral das nações unidas, 2006).
[...] não basta, apenas, promover as modificações no aparato administrativo, sendo,
portanto imprescindível a recuperação das bases de legitimação e de eficácia social
da ação governamental. (Idem, ibidem, p. 173, grifo nosso).

Há dentro deste contexto de reformas, e que não pode ser negado, uma nova
regulamentação ou, nas palavras de Akkari (2012), uma rerregulamentação. Não se trata
apenas de descentralizar e nem mesmo do abandono do Estado no que se refere ao controle e
execução dos serviços públicos, pois, pela própria necessidade de legitimação e de eficácia da
ação governamental, estabelecem-se mecanismos de controle pelo próprio Estado das
políticas por ele mesmo implementadas. Desta forma,
O Estado não se retira da educação. Ele se atribui um novo papel, o de Estado
regulador e avaliador que define as grandes orientações e metas a atingir e coloca
em prática um sistema de monitoramento e avaliação do cumprimento dos
resultados desejados. Se, por um lado, ele continua a investir uma parcela
significativa do seu orçamento da Educação, por outro, ele se desobriga da
organização e gestão cotidiana do sistema, funções que ele deixa para os níveis
intermediários e locais e ao mesmo tempo em que estabelece parcerias e concorre
com atores privados dispostos a tomar uma parte significativa do “mercado
educacional” (LESSARD, et al, 2002, p. 19 apud AKKARI, 2011 grifo do autor).

Não obstante, mesmo com tantas propostas “inovadoras” e tantas mudanças a serem
vivenciadas, não bastaria torná-las aparatos administrativos; as propostas de mudança por si
só não fazem as mudanças; mais do que nunca era necessário a “participação” e o consenso de
todos para que tais propostas fossem materializadas, independente dos “meios” utilizados,
“assim, lentamente a burguesia foi desenvolvendo mecanismos políticos mais sofisticados e
eficientes de dominação cuja tônica foi deslocada para o convencimento.” (MARTINS, 2005,
p.127).
Melhorar o desempenho governamental segundo Neto (2009), também dependia de
dois mecanismos de responsabilização: 1º responsabilização pela introdução da lógica de
resultados na administração pública (modelo que impere o controle burocrático das normas e
dos procedimentos, sem a participação dos cidadãos) 2º O controle a posteriori dos resultados
da ação governamental e em que a sociedade participe da definição das metas e dos índices de
desempenho, bem como a avaliação direta dos serviços públicos.

O Estado de Pernambuco se respaldou nos dois mecanismos citados por Neto para
melhorar seu desempenho governamental quando inicialmente estabeleceu parceria com o
Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial (INDG), com relação à responsabilização
pela introdução da lógica de resultados na administração pública (modelo que impere o
controle burocrático das normas e dos procedimentos, sem a participação dos cidadãos).
A responsabilização pelos resultados na administração pública sustenta-se na
avaliação ex post das políticas e dos programas como meio para medir o seu
desempenho e exigir a prestação de contas dos diretores e funcionários públicos
responsáveis, tanto por sua execução como pelos resultados obtidos. Além disso
pressupõe a confrontação entre as metas estabelecidas e os resultados finalmente
obtidos, de maneira tal que o grau de consciência entre metas e resultados gere a
informação requerida para aproximar o nível de desempenho do governo e dos
governantes. (NETO, ano. p. 173-174. grifos do autor).

O INDG desenvolve um Sistema de Gestão para a organização cliente, no qual se
espera que todos conheçam o seu papel no atingimento dos resultados necessários na
competição internacional, além de focar em três fatores, considerados por eles, críticos: 1º a
liderança que é considerada o fator mais importante em uma organização. É a capacidade dos
líderes que fará com que o time execute o que foi planejado e dê os passos necessários para
alcançar as metas, 2º o conhecimento técnico é o que faz com que cada indivíduo domine os
processos sob sua autoridade, na área em que atua e 3º Método é o caminho para se chegar ao
resultado.
A ideia lançada neste Sistema de Gestão reforça a questão da responsabilização pelo
controle dos resultados, entretanto, centrar-se na ideia de mecanização e aplicação de métodos
rigorosos e sofisticados de controle, não garantem a eficiência da administração pública, para
a qual Neto fala,
A transformação do Estado como um processo integral que procure níveis crescentes
de eficiência faz sentido somente se as ações executadas conduzirem a um maior
bem-estar social, refletindo em melhorias sustentadas na qualidade de vida dos
indivíduos e das comunidades. (NETO, 2009, p. 174).

Por conseguinte, o Estado de Pernambuco se apropria do segundo mecanismo de
responsabilização citado por Neto: o controle a posteriori dos resultados da ação
governamental e em que a sociedade participe da definição das metas e dos índices de
desempenho, bem como a avaliação direta dos serviços públicos, ou seja, “é aquele obtido

pela competição administrativa” (NETO, 2009, p. 174). Essa apropriação se deu a partir da
“parceria” firmada ente o Estado de Pernambuco e o Movimento Brasil Competitivo (MBC),

Ter um setor público mais produtivo e empresas qualificadas é tornar o país
competitivo e, portanto, sendo o país mais competitivo, mais e mais empresas serão
competitivas e vice-versa. É um processo bidirecional que, como resultado final,
leva a uma melhoria da qualidade de vida dos cidadãos e que, no final, também é um
fator de competitividade. (ANIBAL, Presidente do Conselho Superior do
Movimento Brasil Competitivo (MBC)57.

A gestão educacional, em que, segue à risca a gestão estratégica, baseada em
monitoramento e marketing; onde o modelo de gestão privada aparece claramente
disseminado na forma do Estado gerir o setor público, na lógica de responsabilização e
competição que seguem os princípios da lógica da competição, da hierarquia burocrática e
da criação de um quase-mercado58. Para tanto pontuaremos a seguir a presença destes
princípios neste novo modelo de gestão destacado por Neto (2009, p.175-176) e Fernando
Luis Abrucio (2006 , p. 219) da seguinte forma: 1º a lógica da competição que “a) na
competição interna do setor público, que sinaliza, por intermédio dos custos e da qualidade,
quem deve ser premiado ou qual organismo requer formulações b) na construção de um
modelo pluralista de provisão de serviços, de modo que a competição seja um dos principais
instrumentos para definir a distribuição dos recursos públicos aos melhores gerenciadores dos
equipamentos sociais e c) a concorrência entre os provedores funciona como um mecanismo
de exit (lógica do consumidor) [...] uma vez que a possibilidade de escolha do equipamento
social pelo usuário pretende reproduzir em boa medida a situação do consumidor.
O segundo princípio segue a lógica da hierarquia burocrática, pois neste caso a
garantia de responsabilização dos políticos e administradores públicos se pauta na lógica de
que “está explicito o direito de os cidadãos interferirem diretamente na avaliação dos
prestadores de serviço que estão sob competição” (ABRUCIO, 2006 apud NETO, 2009, p.
176) Neste sentido, Abrucio (2006) destaca que:
Com base na competição administrativa, pretende-se mostrar que não há uma
contradição entre a lógica do consumidor (exit) e a lógica do cidadão (voice), apesar
de haver tensões entre estas duas formas de controle público em determinados
momentos. (ABRUCIO, 2006 apud NETO, 2009, p. 176).

Disponível em: http://www.mbc.org.br/mbc/novo/index.php?option=conteudo&Itemid=24).
Quase mercado é a introdução da concepção de Gestão Privada nas instituições públicas, mas sem alterar a
propriedade das mesmas. (SOUZA; OLIVEIRA, 2003 apud ADRIÃO; PERONI, 2005, p.140).
58

E nesta mesma lógica, a competição administrativa cria o que chamamos de quasemercado, que pretende com a “competição” em torno das licitações, garantir o bom
desempenho do governo. A escola passa a ser um “mercado” que atende aos seus “clientes”;
um mercado há muito em expansão, além da difusão da cultura da empresa através de
marketing. Desta forma a modernização da gestão pública cria a condição para a
accountability, a que trataremos de forma mais detalhada a seguir nas políticas de
responsabilização educacional do Estado de Pernambuco.
O novo modelo de gestão pública orientado para gestão por resultados lança condições
para o conceito de accountability, que através de políticas de responsabilização educacional
pretendem alcançar os resultados de Educação em Pernambuco. Estabelecem-se desta forma,
metas de desempenho que cada escola deve alcançar até 2021.
A reforma compreendeu a dimensão institucional a partir de sua legalização
contemplando a descentralização na organização estatal, a dimensão da gestão e a
cultural. Do ponto de vista da gestão, a ênfase se deu pela autonomia e
responsabilização de gestores na administração por resultados, competição
administrativa e controle social, inicialmente no nível macro (Ministérios e
Secretarias). No que se refere à mudança cultural, ela pode ser entendida na
mudança de mentalidade e comportamento no âmbito da administração pública,
voltada para a gestão para resultados. (PERNAMBUCO, 2012, p. 8 grifos nossos)

O Estado de Pernambuco apresenta em seus documentos concordância com as
propostas de gestão gerencial do PDRAE, quando no Plano diz: “ [...] uma administração
pública eficiente só poderão ser superados quando, conjuntamente com a mudança
institucional-legal ocorra uma mudança cultural no sentido da administração pública
gerencial” (PDRAE, 1995, p. 38).
De acordo com as constantes mudanças na gestão ocasionadas pelas crises de
acumulação capitalistas, o modelo gerencial se apresenta em três fazes: o modelo gerencial
puro (MGP), o consumerism (foco no consumidor) e o Public servisse Orientation (PSO).
(ABRUCIO, 2003). O primeiro se respalda na crítica ao modelo burocrático, pela
incapacidade que apresenta em responder as necessidades da administração no atual momento
de crise do padrão de acumulação capitalista,
O modelo gerencial põe evidencia aos seguintes aspectos: ênfase no conceito de
produtividade (fazer mais com menos); defesa de sua utilização no setor público
para diminuir os gastos e aumentar a eficiência governamental [...]; buscar eficiência
(ponto central) [...] (ABRUCIO, 2003 apud NETO, 1999, p. 177).

Apesar de este modelo inicial propor o modelo da iniciativa privada para o setor
público – desconsiderando, por exemplo, a efetividade e equidade na prestação de serviços –,
“trouxe elementos inovadores para a gestão pública e, ao mesmo tempo, para o conceito de
accountability” (CLAD, 2007, apud NETO, 1999, p. 177), “o aspecto mais importante é a
ênfase na administração pública orientada pelo controle a posteriori dos resultados.” (Idem ,
ibidem, p. 178). Baseado na tese neoliberal, o esforço se conduzia para maior semelhança
possível do setor público com o setor privado através de cortes de gastos, aumento da
eficiência e atualização mais flexível do aparelho burocrático, intensificando assim a lógica da
produtividade.
Não obstante, o consumerism apresentava uma crítica ao modelo anterior (MPG),
agregando novas estratégias como a flexibilização da gestão que passa da lógica do
planejamento para lógica da estratégia e a qualidade de serviços importado com a satisfação
do consumidor; logo a preocupação com a qualidade do serviço. Enquanto no setor privado
aumenta-se a concorrência para atender ao nível de exigência do consumidor, no setor público
ocorre o fenômeno semelhante: a administração pública volta a sua atenção para o
cliente/consumidor em nome da melhoria da qualidade dos serviços. Desta forma a prioridade
que se estabelece aqui entre as demandas do consumidor consiste em
Uma série de medidas dentre as quais se destacam: descentralização (tanto mais
próximo estiver o serviço do consumidor mais fácil a sua fiscalização), competição
entre as organizações do setor público (propiciará a escolha do consumidor), adoção
de um novo modelo contratual para o setor público (relação entre público/privado/
não lucrativo, controle de qualidade entre os provedores de serviços e os
consumidores/clientes e desenvolvimento de mecanismo de quase mercado. (NETO,
2009, p. 180).

Nesta perspectiva o Estado cria meios para que os “clientes” acompanhem e fiscalizem
estes resultados (transparência), passando a disponibilizar através também, de meios
eletrônicos, o acesso aos resultados. “Cada vez mais, os estudantes e os pais se apropriam
destes mecanismos de controle social dos serviços públicos educacionais, pressionando as
escolas por melhores resultados” (PERNAMBUCO, 2012, p. 16 grifos nosso). Então
questionamos onde encontrar a democracia?. Na prática, através de imperativos de
modernização, se legitimam bases econômicas nas escolas, que não favorecem a gestão
democrática, mas sim, o seu pensamento central passa a ser a racionalização dos recursos, o
que para Castro (2007 apud NETO, 2009, p. 201), “demarca a insuficiência do modelo
gerencial para promover a gestão democrática no interior das instituições educacionais”. Em
suma, o Estado transforma o cidadão em consumidor e os princípios não só de autonomia,

mas também de participação e democracia, precisam reafirmar-se enquanto democracia
participativa. A autonomia passou a ser, dentro deste modelo de gestão, a introdução da
cultura empresarial na educação, por meio do consentimento advindo da “ilusão”
participativa, quando na verdade, há uma desconcentração de funções e de responsabilidades,
e que nada tem a ver com o poder de decisão. Parafraseando Platão, é necessário sair da
caverna.
4.3 A gestão educacional por resultados em Pernambuco
A justificativa para as políticas adotadas no Programa de Modernização da Gestão
Pública (PMGE/ME) são baseadas em argumentos que ressaltam os baixos índices do Estado
no sistema de avaliação nacional. A partir da introdução da cultura de avaliação59 no país, o
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP) – a partir de
meados dos anos 1990 – apresentou dados sobre o desempenho dos estudantes no país. Ao
constatar a partir dos resultados do IBEB – Índice de Desenvolvimento da Educação Básica –,
que o Estado de Pernambuco apresentou o pior IDEB do Brasil no Ensino Fundamental de 5ª
a 8ª séries, no ano de 2005 foram definidas as metas60 do MEC para a Rede Estadual de
Pernambuco.
O resultado do desempenho das escolas estaduais de Pernambuco no IDEB (Índice
de Desenvolvimento da Educação Básica) de 2005 demonstra a baixa qualidade do
ensino no Estado, sobretudo, a modalidade de 5ª a 8ª série, que apontou a pior média
do país (2,4). Diante desse quadro, o Governo Eduardo Campos está implantando o
Programa de Modernização para Educação [...]. (PERNAMBUCO, 2008, p. 8)

Desta forma, conforme apresentado, no quadro abaixo, o MEC estabeleceu as metas a
serem alcançadas até 2021 para o Estado de Pernambuco:

Quadro 16 - Metas do MEC para a educação básica em Pernambuco
NÍVEIS DE ENSINO
59

2005

2007

2009

2011

2013

2015

2017

2019

2021

Segundo o IAS, “essa cultura de avaliação trouxe também a mobilização de setores da sociedade que,
frustrados com os pífios resultados dos testes, resolveram agir para mudar esta realidade” (IAS, 2008, p. 13)
60
A partir da adesão nacional dos acordos internacionais (acordos internacionais referem-se a uma
recomendação adotada pelos governos de muitos países diferentes, a fim de estabelecer princípios ou ações, em
uma determinada área, por exemplo, a educação), da Declaração de Jomtien, do Acordo Objetivos do Milênio,
Declaração de Salamanca, Relatório da UNESCO da Comissão internacional sobre Educação para o século XXI,
Acordos e Metas 2021), os compromissos e metas pactuados com a União, o Plano Nacional de Educação, bem
como os projetos do Ministério da Educação (Plano de Desenvolvimento da Educação – PDE – Educação e o
Plano de Metas e Compromisso Todos pela Educação), alguns Estados passaram a cumprir as metas
estabelecidas desenvolvendo alguns programas e ações que visam o alcance destes resultados.

EF 1ª FASE

3,1

3,2

3,5

3,9

4,2

4,5

4,8

5,1

5,4

EF 2ª FASE

2,4

2,6

2,8

3,6

3,9

4,2

4,5

ENSINO MÉDIO

2,7

2,8

3,0

3,2

3,6

4,0

4,3

4,5

Fonte: PMGE/ME, 200861.

Após a análise da viabilidade de cumprir com as metas, a Secretaria de Educação do
Estado de Pernambuco estabeleceu metas para 2009 e 2021 superiores as estabelecidas pelo
MEC. Para a Secretaria de Educação do Estado, “a média 6,0 representa uma ousadia, pois é
semelhante às apresentadas, atualmente pelos países desenvolvidos”. (PERNAMBUCO,
2010).
Quadro 17 - Metas para a educação básica de Pernambuco

Fonte: PMGE/ME

A responsabilização pelos índices de desempenho educacional dos alunos (as) da rede
estadual de Pernambuco, porque sua vez se traduzem no Índice de Desenvolvimento
Educacional da Educação Básica (IDEB) 62, no Índice de Desenvolvimento Educacional de
Pernambuco (IDEPE) 63 – criado pelo próprio Estado – e no Sistema de Avaliação da

Disponível em: http://ideb.inep.gov.br
O Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb) foi criado em 2007 para medir a qualidade de cada
escola e de cada rede de ensino. O indicador é calculado com base no desempenho do estudante em avaliações
do Inep e em taxas de aprovação. Para que pais e responsáveis acompanhem o desempenho da escola de seus
filhos, basta verificar o Ideb da instituição, que é apresentado numa escala de zero a dez. O índice é medido a
cada dois anos e o objetivo é que o país, a partir do alcance das metas municipais e estaduais, tenha nota 6 em
2022 – correspondente à qualidade do ensino em países desenvolvidos.
63
O Índice de Desenvolvimento da Educação de Pernambuco (IDEPE) permite medir anualmente a qualidade da
educação de Pernambuco. Ele leva em conta tanto os resultados da avaliação do SAEPE, em Língua Portuguesa
e Matemática, dos alunos das 4ª e 8ª séries do Ensino Fundamental e do 3º ano do Ensino Médio, como também
a média de aprovação dos alunos. Na rede pública estadual, os resultados da avaliação do SAEPE e as taxas de
aprovação da escola, ao comporem o IDEPE, além de servirem de diagnóstico para o sistema de educação de
Pernambuco, serão o requisito fundamental para o estabelecimento do bônus de desempenho educacional (BDE),
cujas metas estão descritas no Termo de Compromisso que a escola firma com a Secretaria de Educação.
Disponível em: http://www.siepe.educacao.pe.gov.br/
62

Educação de Pernambuco (SAEPE)64, convergiram para quatro condições básicas de
consolidação de uma política de responsabilização no Estado: a) objetivos educacionais e
metas claras por escolas (IDEPE); b) Sistema próprio de avaliação (SAEPE); c) Sistema de
incentivos para as escolas que alcançam as metas estabelecidas (BDE); d) Sistema de
Monitoramento de indicadores de processos e resultados. No quadro abaixo, apresentamos
uma sistematização feita pelo próprio Estado com relação aos indicadores e sistema de
monitoramento da rede.
Figura 4 - Indicadores e sistema de monitoramento da rede estadual de Pernambuco

Fonte: Pernambuco, 2012.

A Lei de Responsabilização Educacional de nº 13.273, de 05 de julho de 2007
(ANEXO), o Índice de Desenvolvimento da Educação de Pernambuco (IDEPE); o Termo de
compromisso entre a escola e a Gerência Regional de Educação (ANEXO); o monitoramento
dos indicadores65 de processo, como a frequência dos estudantes, frequência dos professores,
64

Os principais objetivos do SAEPE são: Produzir informações sobre o grau de domínio dos estudantes nas
habilidades e competências consideradas essenciais em cada período de escolaridade avaliado. Estes são prérequisitos indispensáveis não apenas para a continuidade dos estudos, mas para a vida em sociedade. Monitorar o
desempenho dos estudantes ao longo do tempo, como forma de avaliar continuamente o projeto pedagógico de
cada escola, possibilitando a implementação de medidas corretivas, quando necessário. Contribuir diretamente
para a adaptação das práticas de ensino às necessidades dos alunos, diagnosticadas por meio dos instrumentos de
avaliação. Associar os resultados da avaliação às políticas de incentivo com a intenção de reduzir as
desigualdades e elevar o grau de eficácia da escola. Compor, em conjunto com as taxas de aprovação verificadas
pelo Censo Escolar, o Índice de Desenvolvimento da Educação Básica de Pernambuco – IDEPE. Disponível em:
http://www.siepe.educacao.pe.gov.br/
65
Para a seleção dos indicadores, o Instituto Ayrton Senna se valeu das conclusões das avaliações realizadas
pelas Fundações Cesgranrio e Carlos Chagas, sobre conjuntos de indicadores utilizados para aferir a eficiência
de redes de ensino e das unidades escolares, que revelam não serem necessários muitos itens para produzir bons

estudantes abaixo da média, aulas previstas e aulas dadas, distorção idade-série e estudantes
não alfabetizados; e o Bônus de Desempenho Educacional, que também aparece no Termo de
Compromisso da escola, em conjunto, responsabilizam e direcionam para o cumprimento das
metas a serem atingidas. As metas são individuais e cada escola assina um Termo de
Compromisso para cumprir as metas estabelecidas para a escola, e de igual forma a Secretaria
de Educação. De modo que o termo tem por objetivo e finalidade:
[...] pactuar ações de melhoria na qualidade do ensino com a Equipe da Direção da
Unidade Escolar e por finalidade garantir os meios para a efetivação da proposta
Pedagógica com foco na aprendizagem do estudante, através do desenvolvimento
integral do currículo (PERNAMBUCO, 2012b)

As escolas que atingirem as metas serão premiadas com um Bônus de Desempenho
Educacional (BDE). Como vimos anteriormente, a remuneração dos profissionais a metas de
desempenho é uma das principais propostas de Reformas do Estado na área de educação.
(PEREIRA, 2010). Da flexibilização das regras que rege a burocracia pública (negociação
coletiva, introdução a ganhos de produtividade, novos critérios de promoção) o Estado
introduziu o sistema de incentivos ou Bônus de Desempenho Educacional (BDE) em 2008
por meio da Lei 13. 486 para incentivar a permanência do professor e demais servidores em
uma única escola e o desenvolvimento de ações coletivas, voltadas para melhorar a qualidade
do ensino. O bônus é pago para aquelas escolas que alcançam a partir de 50% das metas
estabelecidas.
A Lei estabelece um fundo monetário equivalente a uma folha de vencimentos
inicial que é distribuído entre as escolas e servidores que alcançam as metas. A
partir de 2009, foi ampliado para as GRE, utilizando recursos financeiros específicos
e tendo como meta a média das metas estabelecidas para o conjunto de escolas sob a
jurisdição de cada GRE. Em sua terceira edição, em 2010, foram distribuídos R$
44.877.053,00 para 652 escolas e 17 Gerências Regionais de Educação. 70% das
escolas alcançaram as metas, sendo que 475 alcançaram 100% ou mais e 177 escolas
alcançaram de 50% a 99%. (PERNAMBUCO, 2012a, p. 25)

O Bônus de Desempenho Educacional é coletivo. Todos os funcionários lotados há
mais de 6 (seis) meses na escola têm direito ao bônus, que é proporcional ao cumprimento da
meta e ao tempo de permanência do servidor na escola. Como o cálculo da meta global é feito
a partir da média das metas para Língua Portuguesa e para Matemática para cada ano, uma
escola que não atingiu a meta em uma disciplina e série, poderá ter direito ao bônus se o
alcance da meta em outras disciplinas e séries for expressivo. Por cada servidor não está
processos de gestão. Miskalo, I. K. Gestão do Conhecimento. In: Educação em Cena. Outubro/2008. ano 2.
número
4.
acesso
em:
<http://senna.globo.com
/institutoayrtonsenna/
quem_somos/
publicacoes/educacao_em_cena/EducacaoEmCena_oct_08.pdf>

definido um valor a priori, o valor corresponde a uma folha de pagamento de um mês de
funcionários lotados nas escolas. Isso implica que se todas as escolas atingirem 100% de sua
meta, cada funcionário terá direito a aproximadamente um salário mensal. Enquanto proposta
de reforma neoliberalizante, o BDE é utilizado como mecanismo de controle, e a cultura da
competitividade entre escolas e docentes. As escolas parecem ser homogêneas quando se trata
da premiação, pois desconsidera-se as condições de trabalho do professor, da escola, as
individualidades dos alunos e etc... .
Para as escolas que não alcançarem as metas, a legislação prevê que elas “(...)
receberão reforço técnico, pedagógico e estrutural, com o objetivo de se reenquadrarem nos critérios do Bônus de Desempenho Educacional – BDE no ano
letivo seguinte”. Para atender a este dispositivo, a Secretaria de Educação
disponibiliza para as escolas recursos e materiais didáticos específicos para dar
assistência aos estudantes em turno complementar. (PERNAMBUCO, 2012a, p. 25)

O monitoramento dos indicadores de processo, como: a frequência dos estudantes,
frequência dos professores, estudantes abaixo da média, aulas previstas e aulas dadas,
distorção idade-série e estudantes não alfabetizados, é feito através do Programa Gestão Nota
10, que monitoraria através do seu Sistema de Avaliação, o (SIASI)66, estes resultados. O
Programa Gestão Nota 10 não é um programa de monitoramento de ensino, mas sim de
monitoramento da gestão. Por isso que engloba vários indicadores no seu monitoramento, é
uma fotografia da escola como um todo, a partir de planilhas para a verificação mensal da
escola que estão dentro da Sistemática de Acompanhamento Gestão Nota 10. O Programa
trabalha com indicadores e metas gerenciais, capacitação dos profissionais em serviço e
informação em tempo real, sobre os quatro âmbitos da gestão educacional: aprendizagem,
ensino,

rotina

escolar

política

educacional.

(http://senna.globo.com/institutoayrtonsenna/programas/programas_gestaonota10.asp).
As ações incidam sobre os indicadores de sucesso, que requerem ações planejadas,
devidamente acompanhadas e avaliadas, com metas claras e pactuadas pelas equipes. São
elas: o Cumprimento de 100% das 800 horas mínimas de aula; 98% de frequência de
66

O Sistema Instituto Ayrton Senna de Informação (SIASI) é uma ferramenta de gestão que registra as
informações educacionais dos estados e municípios parceiros por meio da coleta de dados das escolas e da sua
consolidação no âmbito das secretarias de educação. O sistema permite a rápida tomada de decisão a partir de
relatórios de análise e de intervenção, visando à melhoria da aprendizagem e o sucesso do aluno. Sistema
Instituto Ayrton Senna de Informações-, primeiramente utilizado somente para o acompanhamento dos
Programas, o Siasi -GP, amplia agora seu alcance com uma nova modalidade, o Siasi-GR, que permite a Gestão
de Rede através de dados inseridos pelas próprias unidade escolares, onde é possível acompanhar a rotina de
alunos e professores e o desenvolvimento dos Programas, além de outras tantas funções que integram o dia-a-dia
de gestores nos âmbitos escolar e das Secretarias de Educação. (Retirado do site: http://www.redevencer.org.br
em 03/07/2012).

professores e alunos; 95% de alfabetização ao final da 1ª série (sete anos de idade); 95% de
aprovação; e somente 2% de reprovação por falta - abandono e; 95% de fluxo escolar
corrigido,

mínimo.

(http://www.redevencer.org.br/WebModuleSme/itemMenuPagina

ConteudoUsuarioAction.do?actionType=mostrar&idPaginaItemMenuConteudo=1887).
O documento do Programa de Gestão do IAS – Sistemática de Acompanhamento
Gestão Nota 10 – apresenta brevemente algumas informações que serão aqui analisadas por
serem consideradas importantes para compreendermos a busca do Estado pela parceria e por
uma gestão “eficaz”.
A imitação do mundo da empresa privada tem por justificativa a pesquisa da
eficácia. Esse tema da escola eficaz, deve ser relacionado à redução ou, pelo menos,
ao controle dos custos educativos, tornados prioritários, com o questionamento da
intervenção do Estado: “fazer mais com menos”, está é a linha.(LAVAL, 2003, p.
188)

Da mesma forma, para o IAS, “por exemplo, se em uma empresa podemos pensar em
um projeto de redução de custos, em uma escola podemos pensar em algo equivalente,
guardadas as proporções e especificidades”. (IAS, p.26). Para tanto, afirmam que “isso requer
compromisso político, comportamento ético e competência técnica, imbrincados em processos
gerenciais eficazes e eficientes que promovam resultados de sucesso.” (MISKALO, 2008).
Para o cumprimento das metas, de acordo com a Revista Cena aberta do IAS, Machado, fala
que: “[...] é fundamental determinar papéis e responsabilidades entre Secretários de Educação,
diretores, professores, pais e alunos, de maneira análoga à que ocorre no setor empresarial
[...]”. (ano, p. 26).
Dentre as funções que aparecem na “cartilha” do Programa, o cargo de Técnico
educacional, não existia no Estado. Eles ocupam os mais recentes e novos trabalhos
educativos, e tem crescido a sua participação na escola. Em Pernambuco, o decreto nº 32.083,
de 11 de julho de 2008, permitiu o contrato de 1.488 técnicos em gestão educacional, já a
Portaria Conjunta SAD/SEE nº 104, de 11/08/2008, permitia a realização de concurso público
para a mesma função, sendo nomeados 1.662 técnicos efetivos no início de 2010, para
implantar o sistema de monitoramento nas escolas estaduais do Estado, com o objetivo de
apoiá-las em ações pedagógicas e nas áreas de gestão, infraestrutura e de pessoal, juntamente
com o IAS. Por meio da Secretaria Executiva de Gestão de Rede, os técnicos atuam na SEE,
nas GREs e nas escolas utilizando a metodologia do Programa Gestão Nota 10 do Instituto
Ayrton Senna – IAS. Dentre as responsabilidades do Programa, o governador deve “assegurar

recursos humanos, materiais, financeiros, compatíveis com o Programa e com a política
educacional estabelecida” (MISKALO, 2008b, p. 63),
O Programa Gestão Nota 10 apresenta para cada função uma responsabilidade, e
quando o Estado adere ao Programa, também assume as responsabilidades que fazem parte da
Sistemática de Acompanhamento do Programa Gestão Nota 10; são elas:
Quadro 18 - Responsabilidades no programa gestão nota 10

Função
Governador/ Prefeito

Secretário de Educação

Coordenador do Programa Gestão Nota 10

Responsabilidades
Adotar o Programa como Política Pública;
Garantir a adoção dos instrumentos legais
necessários à implantação da política
educacional definida; Assegurar recursos
humanos, materiais, financeiros, compatíveis
com o Programa e com a política educacional
estabelecida; Priorizar os aspectos técnicos em
detrimento
dos
político-partidários;
Acompanhar os resultados e o cumprimento
das metas definidas pela Secretaria de
Educação; Delegar ao Secretário de Educação
a execução do Programa.
Alinhar-se com as determinações do
governador/prefeito e assegurar o Programa
Gestão Nota 10 como ação estrutural da
Secretaria de Educação; Diagnosticar os
recursos humanos, materiais financeiros, e os
espaços físicos compatíveis com as
determinações e necessidades do Programa;
Garantir diretores de escolas com competência
técnica,
selecionados
por
provas,
comprometidos com a política da Secretaria e
responsabilização pelos resultados e alcance
das metas, Integrar as ações, resultados e
práticas dos projetos às demais ações da
Secretaria; Garantir o cumprimento de 200
dias letivos/ 800 horas; Adoção de EJA para
maiores de 15 anos; Adoção de política de
alfabetização para a 1ª série do EF e
Acompanhar o desenvolvimento e os
resultados do programa.
Analisar a implementação da política
educacional; Subsidiar as decisões da
Secretaria com os dados relevantes a política
educacional; Atuar ativamente no processo de
definição das metas relativas a cada indicador
do sucesso educacional; Receber e analisar o
consolidado dos dados referentes a
funcionamento e autonomia de todas as

Diretor

Superintendente/Escolar74

escolas; Gerenciar mensalmente o alcance das
metas de todas as escolas; Acompanhar o
desenvolvimento das ações e analisar os dados
consolidados do programa, de forma integrada
e
articulada
com
os
demais
setores/coordenações da Secretaria; Apoiar,
fortalecer, e orientar em serviço os técnicos
escolares para o alcance das metas do seu
grupo de escolas, com base nas informações
por eles levantadas e também na observação
direta
sobre
as
escolas;
Rever
sistematicamente a aplicabilidade das normas
e leis educacionais com vistas à melhoria
contínua dos resultados e ao alcance das
metas.
Garantir a implementação da política
educacional definida pela Secretaria de
educação; Implementar as autonomias
administrativas e pedagógica, e a gestão
financeira na escola, de
acordo com o estabelecido pela Secretaria;
Responsabilizar-se pelos resultados da escola;
Gerenciar mensalmente o alcance das metas
da escola; Coletar, analisar e consolidar dados
referentes ao funcionamento da escola e
repassá-los ao técnico escolar; Acompanhar e
avaliar a atuação e o resultado do trabalho do
coordenador pedagógico da escola e dos
professores; Liderar os membros da
comunidade escolar no alcance das metas da
escola; Trabalhar em conjunto com o técnico
escolar na busca pela melhoria da
aprendizagem.
Acompanhar a implementação da política
educacional estadual; Ser o elo entre escola e
Secretaria no processo de implementação do
Programa; Acompanhar, nas escolas sob sua
responsabilidade, a implementação das
autonomias administrativa e pedagógica e da
gestão financeira; Pactuar com o diretor as
metas das escolas de acordo com as metas
definidas pela Secretaria para rede de ensino;
Responsabilizar-se juntamente com o diretor
pelo cumprimento do calendário escolar, pelos
resultados e o alcance das metas da escola,
apoiar o diretor na integração e articulação dos
projetos desenvolvidos na unidade escolar, tais
como, Se liga, Acelera Brasil e Circuito
Campeão, gerenciar mensalmente o alcance
das metas do grupo das escolas sob sua
responsabilidade, através de rotinas da
Sistemática de Acompanhamento; Avaliar o

desempenho e fortalecer a liderança do
diretor, e capacitá-lo em serviço para atuar de
forma integrada com a comunidade escolar.

Fonte: Miskalo, 2008.

No início do ano letivo de 2008, a equipe gestora, professores/as e Técnicos
Educacionais da Rede Educacional de Ensino de Pernambuco seguiram algumas orientações
do “parceiro” no âmbito da gestão, principalmente no que se refere ao seu cargo e sua função.
A Sistemática de Acompanhamento do Gestão Nota 10 é um tipo de cartilha azul, chamada
também pelas técnicas educacionais de “bíblia”, que traz as orientações, instruções para
cadastro da escola e preenchimento das planilhas, os indicadores de sucesso, metas a serem
alcançadas e acompanhamentos bimestrais etc..., que em conjunto formam um instrumento da
Sistemática de Acompanhamento do IAS, “composto por informações quantitativas e
qualitativas inseridas no Sistema Instituto Ayrton Senna de Informação – SIASI.” ( IAS,
2008, p. 54).
O Programa acompanha e monitora as informações através do preenchimento dos
dados das planilhas que devem ser inseridos pelos técnicos educacionais no Site da Rede
Vencer do Sistema de Avaliação do Instituto Ayrton Senna (SIASI). A Rede Vencer67 do IAS
é um portal desenvolvido pelo Instituto Ayrton Senna em Parceria com a Auge Tecnologia e
Sistemas68 que disponibiliza um canal de comunicação para os profissionais das redes de

“A Rede Vencer é um tecido formado pelas instituições e pessoas em torno de um objetivo comum, o
desenvolvimento humano através da educação e da gestão do processo educacional, que lhes garante unidade
sem, contudo, perder a diversidade. A Rede Vencer, articulada pelo Instituto Ayrton Senna, é impulsionada por
redes de ensino estaduais e municipais que optaram por fazer a diferença na vida de seus alunos e de suas
comunidades pela via da educação formal. Ela é o espaço virtual disponibilizado para trocas de informações,
compartilhamento de pesquisa e inovações, de preocupações e dificuldades, transferências e difusão de
tecnologias, etc. Mas também de soluções para problemas comuns, com padrões de conduta calcados nos valores
da liderança competente, do compromisso, da motivação e da criatividade responsável” Disponível em:
http://www.redevencer.org.br/WebModuleSme/itemMenuPaginaConteudoUsuarioAction.do?actionType=mostra
r&idPaginaItemMenuConteudo=1880. Acesso em: 14/06/12.
68
“Nossa missão é contribuir para a melhoria do desempenho das instituições e empresas clientes,
desenvolvendo, implantando, dando suporte e mantendo soluções de tecnologia da informação, comunicação e
gestão, com percepção de benefícios para a sociedade e oportunidades para os colaboradores. No âmbito da
educação, atua com soluções de colaboração, ensino a distância, gestão de rede de ensino, gestão de programas
educacionais, melhoria de processos e gestão de projetos” Documento eletrônico em:
http://www.auge.com.br/WebModuleSme/itemMenuPaginaConteudoUsuarioAction.do?actionType=mostrar&id
PaginaItemMenuConteudo=5610.

ensino parceiras, agentes técnicos credenciados pelo Instituto, sua equipe interna, e todos
aqueles que buscam possibilidades para fazer da educação formal um “caminho eficiente”
para o desenvolvimento das crianças matriculadas nas redes públicas de ensino estaduais e
municipais. A Rede Vencer serve como porta de entrada para o Sistema Instituto Ayrton
Senna de Informações – SIASI-GP – como ferramenta gerencial, sendo o IAS, de acordo com
o site Rede Vencer69, “(...) apenas quem viabiliza as “relações” para que a construção se dê
num clima de confiança e reciprocidade entre os participantes, num constante ir e vir.” Dentre
os Programas do IAS, os cinco referentes à educação formal (Acelera Brasil, Se Liga, Circuito
Campeão, Gestão Nota 10 e Fórmula da Vitória), fazem parte da REDE VENCER.
Os relatórios de acompanhamentos bimestrais são identificados no documento pelas
letras A, B, C e D (ANEXO), que monitoram o trabalho da equipe gestora seguindo uma
ordem hierárquica de modo que: o relatório A (em relação aos professores) é preenchido pelo
Coordenador Pedagógico da Unidade Escolar UE e encaminhado ao diretor, o relatório B (em
relação aos coordenadores pedagógicos) é preenchido pelo Diretor da escola e encaminhado
ao superintendente escolar (técnico educacional) o relatório C (em relação aos
Diretores/Responsáveis pela UE é preenchido pelo técnico e encaminhado ao Coordenador do
Gestão Nota 10 o relatório D (em relação aos superintendentes escolares/ Técnicos
educacionais) é preenchido pelo Coordenador do Programa Gestão Nota 10 nas Regionais de
ensino e na Secretaria Estadual/Municipal de Educação. Neste sentido, quando observamos o
relatório A, podemos verificar também que não é somente a equipe gestora que é monitorada
e avaliada, os professores também o são.
O papel do técnico está diretamente ligado ao monitoramento educacional de forma
que, neste aspecto, o trabalho do técnico torna-se relevante para a execução e andamento do
Programa no controle do alcance das metas. Na Gerência, o técnico coleta os dados a partir
dos diários dos professores, que são enviados à Regional de forma impressa para que o
técnico da Gerência alimente70 o sistema (SIASI) com as informações coletadas pelos
técnicos das escolas; os técnicos da Secretaria de Educação, por sua vez, recebem os dados e
fazem a análise e acompanhamento das Gerências. Entre os próprios técnicos existe uma
hierarquia, visto que o técnico da escola se responsabiliza por sua escola, o técnico da
Gerência se responsabiliza por X escolas e o técnico da Secretaria de Educação se
responsabiliza por X Gerências.
69

http://www.redevencer.org.br

A partir de uma rotina diária, os técnicos educacionais devem acompanhar as escolas e
ou as Gerências, via e-mail ou por telefone, garantindo informações sobre vários aspectos da
escola, que não apenas dos aspectos documentais, mas à escola de modo geral. O Programa,
“alimentado mensalmente, possibilita a extração de relatórios quantitativos que permitem
conferir o avanço do rendimento escolar em direção às metas estipuladas em cada escola e
pela rede de ensino, para cada indicador”. (MISKALO, 2008, p. 19). As análises são
entregues à escola numa devolutiva, de modo que a própria gestão e o corpo docente se veem
nesses resultados, pois os indicadores têm ligação direta não apenas com o fator
aprendizagem, mas ele envolve diretamente o fator ensino e gestão educacional. De acordo
com o IAS,
Essas rotinas permitem ter um “olhar observador”, que inclui instrumentos
diagnósticos para a identificação dos pontos nevrálgicos, registro e análise da informações,
planejamento das intervenções de superação com base nas informações, e acompanhamento
da execução das ações planejadas, além da avaliação dos resultados. .(MISKALO, 2008, p.
17).
Nota-se uma intensa fiscalização no “olhar observador” do monitoramento, que
permeia toda a equipe envolvida no processo, num contexto de descentralização e de doação
de “autonomia” às escolas. Diante destas responsabilizações o IAS diz que:
[...] ainda que a legislação confira autonomia às escolas, é importante lembrar que nela
também está a responsabilidade dos municípios pelo atendimento prioritário ao Ensino
Fundamental e à manutenção das redes de ensino integradas pelas unidades escolares,
seguidoras de um mesmo princípio. “Ter autonomia não significa ter soberania e
independência, mas, antes, assumir responsabilidades”. (MISKALO, 2008, p. 17).
O caminho da qualidade passa a ser o percurso da autonomia na escola, visto que as
orientações da reforma do Aparelho do Estado para a educação, do Banco Mundial, da
Secretaria de Educação e do Instituto Ayrton Senna, vêm seguindo essa “mesma linha” de
escola eficaz, desobrigando o poder público de manter as escolas públicas, diante da lógica de
que o privado é melhor do que o público, de modo que as ações chegam a se encaixar tal
como em um grande quebra cabeça. Estas medidas, segundo Barroso (1996, p. 169),
“aparecem integradas em reformas globais de administração e gestão das escolas, designadas
por school based management”.

Um dos elementos centrais neste tipo de gestão é o fato de a escola poder decidir sobre
a alocação dos recursos e outros elementos como descentralização, desburocratização dos
processos de controle, a partilha de decisões, o aumento da influência dos pais, entre outros
que definem na escola uma autonomia decretada. (Barroso, 1996).
Atualmente o Estado de Pernambuco não utiliza mais o Programa Gestão Nota 10 para
fazer o monitoramento das escolas do Estado. O Estado está informatizando a rede para dar as
informações antes fornecidas pelo SIASI, além de outras informações como pessoal,
patrimônio e etc... . O SIEPE é o sistema de Informações da Educação de Pernambuco,
também construído pela Auge Tecnologias de Sistemas, que parece-nos, apesar de ser bem
mais abrangente do que o SIASI, ser/estar baseado no Programa Gestão Nota 10 enquanto
definição de indicadores e formas de monitoramento da Gestão Educacional, seguindo uma
metodologia semelhante a utilizada pelo Programa Gestão Nota 10 para o acompanhamento
dos resultados e das metas das escolas do Estado. O que caracteriza uma continuidade do
modelo de gestão pelo Estado.
A responsabilização permanece quando, por exemplo, observamos as “Competências
de Funções Ocupacionais” (ANEXO) que foram direcionadas para os técnicos educacionais,
modificado algumas responsabilidades na função enquanto o que se tinha na Sistemática de
Acompanhamento do Programa e outras foram somente acrescentadas ou reutilizadas. Em
suma, o Estado de Pernambuco, apresentou uma proposta de gestão já definida, contratando o
Instituto Ayrton Senna, através do seu Programa Gestão Nota 10, com o objetivo de
implementar a sua própria proposta de gestão. Não se sabe até que ponto houve um
rompimento com o Programa e a parceria, pois como já apresentado, o Sistema de
Informações do Estado de Pernambuco, também é desenvolvido pela Empresa AUGE. De
acordo com as técnicas educacionais, não se usa mais o termo Programa Gestão Nota 10, e
sim, Sistema de Monitoramento de Gestão.

5 A PARCERIA
PERNAMBUCO

PÚBLICO

PRIVADO

EDUCAÇÃO:

CASO

Este capítulo tem como objetivo apresentar e analisar os resultados desta pesquisa à
luz do referencial teórico estudado. O capítulo foi dividido de acordo com as categorias
elencadas para a análise: Parceria público privado, gestão educacional e Autonomia, visando
conhecer as implicações da relação público/privado para a Gestão da escola pública, por meio
da parceria público-privado entre a rede Estadual de Ensino de Pernambuco e o Instituto
Ayrton Senna (IAS), através do Programa Gestão Nota 10. Trata-se de um estudo de caso
qualitativo. Os dados foram coletados através das seguintes técnicas: 1) Entrevista
semiestruturada: a) na Secretaria Estadual de Educação do Estado de Pernambuco: a
secretária executiva da Gerencia Estadual de Educação e uma técnica educacional, b) na
Gerência Regional de Educação: a coordenadora do programa e uma técnica educacional, c)
na escola: a técnica educacional, a gestora, o diretor adjunto, o educador de apoio, a secretária
e dois professores (um do ensino fundamental final e um do ensino médio), por serem os
níveis que o Programa Gestão Nota 10 atuava. A partir daqui os dados das entrevistas serão
colocados em itálico para diferenciar as falas dos entrevistados das falas dos autores.
5.1 A parceria público-privado na educação: uma ajuda necessária?
Um dos eixos de análise deste estudo insere-se na perspectiva de revelar como
acontece a parceria público/privado na escola pesquisada, buscando identificar os argumentos
relativos à crescente participação do setor privado na educação. Discutiremos a categoria
parceria público privado na educação, conforme sugerido por Cêa e Paz (2012), como “uma
ferramenta de gestão que pode se fazer presente nas relações políticas no interior do próprio
Estado e entre este e a sociedade civil, nas transações empresariais dos setores da economia e
nos diferentes processos de trabalho [...]”.
No ano de 2006, o Estado de Pernambuco sinalizou, através do Programa de
Modernização da Gestão: Metas para Educação - PMGE/PE71, que iniciaria um amplo
processo de reformas no âmbito da administração pública, pautada em metas e resultados a
serem alcançadas, dando novos rumos as Políticas Públicas Educacionais do Estado de
Pernambuco a partir de um conjunto de ações voltadas para um modelo de gestão moderno e
71

Como já visto no item anterior 3.1, O Programa de Modernização da Gestão em Pernambuco, é regulamentado
pelo decreto nº 29.289, de 07 de junho de 2006 que institui o PNAGE/PE.

eficaz. O Programa de Modernização da Gestão Pública (PMGE/ME), ancorado no modelo
gerencial de gestão, passou a estabelecer metas educacionais, com foco na gestão por
resultados, estabelecendo “parcerias” que se justificaram pela necessidade de se reformar,
modificar, e modernizar a gestão, na busca pela qualidade do sistema público de ensino. Para
Laval (2004, p. 189-190, grifo do autor),
Essa noção de “modernização”, vaga mas acolhedora, constitui o fio diretor de uma
retórica de combate, diante da qual o espirito crítico parece, frequentemente,
capitular. Qualquer que sejam a natureza e o teor de uma “reforma” ou de uma
“inovação”, é suficiente dizer que ela traduz uma modernização da escola para que,
no espírito de muitos, ela seja sinônimo de progresso, de democracia, de adaptação à
vida contemporânea, etc.

“Rendidos” pelo fio desta retórica condutora que estrutura a argumentação
modernizadora do sistema público de ensino, o Estado de Pernambuco apresentou a sua
“nova” proposta de gestão, buscando “ajuda” através de parcerias público-privadas para
implementar o novo modelo que se introduzia no Estado.
Mediante isso, essa tendência irrepreensível à abstração dos discursos reformadores
dominantes, que se encontra em toda tecnocracia cuja a característica é de reduzir
todo problema a uma simples questão técnica, conduz a uma autocegueira.
“Modernização”, “eficácia”, “avaliação”, “tecnologias novas”, todos esses temas
são, em realidade, estreitamente dependentes das pressões que se exercem sobre o
sistema educativo e constituem manchas que lhe são atribuídas pela lógica do novo
curso das sociedades. Em uma palavra, seu significado e seu emprego são
amplamente determinados pelas forças dominantes que, hoje em dia, fazem a
sociedade se moverem (LAVAL, 2004, p. 189 grifos do autor).

De acordo com site72 oficial, o Instituto Ayrton Senna dispõe às administrações
públicas serviços de gestão do processo educacional que incluem entre outros, tecnologias
inovadoras para as instituições parceiras. O Programa Gestão Nota 10 do IAS com suas
“tecnologias inovadoras”, metodologias e ferramentas de Gestão que operam com foco nos
resultados dos alunos, parecem desta forma, ser a solução para a má qualidade da educação
pública. Ou ainda, de acordo com o IAS, são “Saídas eficazes para “fechar a torneira” da má
qualidade do ensino” (EDUCAÇÃO EM CENA, 2008, p. 55).
De acordo com um entrevistado, a parceria do Estado com o Instituto Ayrton Senna,
buscou desta forma, “ajudar” na implementação do novo modelo de gestão já adotado pelo
Estado de Pernambuco, quando fala: “Então, o Instituto Ayrton Sena, ele veio como
convidado para agregar conhecimentos na nossa rede, para ajudar a implementar uma
política que foi formulada pelo governador Eduardo Campus”(SE1). A constatação é de que
72

Disponível em: http://senna.globo.com/institutoayrtonsenna/quem_somos/index.asp

o governo apresenta a sua proposta de gestão e contrata o Instituto para implementa-la e não o
contrário, como acontece em alguns outros Estados que não têm proposta e fazem a parceria
com o intuito de comprar qualidade, pode ser esclarecida na fala da entrevistada: “ Não é o
programa Gestão Nota 10 que virou política de Estado, não, absolutamente. Até mesmo
porque as ações que o Instituto desenvolve, elas são totalmente adequadas à realidade da
nossa rede.(SE1). Diferente do site73 do Instituto Ayrton Senna que diz: “O Gestão Nota 10 é
adotado como política pública nas redes estaduais do Maranhão, de Pernambuco e do Piauí”.
“Essa estrutura é nossa, não foi o Instituto que mandou a gente criar” (SE1).
Essa nova ferramenta de gestão é introduzida na gestão pública como a solução mais
eficaz para se resolver os problemas apresentados no âmbito da gestão do Estado. O que para
Laval (2003, p. 189, grifos nosso e do autor), a reforma se manifesta pela “presença e força
ampliada dos experts, dos administradores, e dos ‘calculadores’ que tendem a monopolizar a
palavra legitima sobre educação”, e que sustentam suas bases na retórica de crise do Estado.
“Nós solicitamos uma ajuda do Instituto Ayrton Sena, considerando que o Instituto tem
expertise de mais de quinze anos na área de gestão [...]” (SE1, grifo nosso).
A ideia de ajudar permeia a maioria das falas dos entrevistados, quando se trata da
relação público-privado na educação. Vejamos: “A palavra é ajuda, apoio né? Eu acho que é
essa a palavra, ajuda... [...] (GRE1); “E o Instituto Ayrton Sena tem sempre ajudado os
Estados e os municípios a melhorar a gestão, mas com foco na melhoria da aprendizagem do
aluno” (SE1); “Isto é a ajuda de uma organização é, é... Isso é... Parceria da organização
civil organizada” (SE1); “Porque o Instituto Ayrton Senna ele ajuda, ele tem no hall,
experiência pra ajudar tanto na prevenção quanto na correção” (SE1); “Pra mim só tem
vantagem, na medida em que eles vieram nos ajudar quando nós mais precisamos” (SE1).
Além dos objetivos de boa intenção que movem o ator solidário, o Terceiro Setor desenvolve
um papel ideológico e funcional aos interesses do capital no processo de reestruturação
neoliberal, promovendo à reversão do que seria direito do cidadão por serviços e políticas
sociais e assistenciais universais, desenvolvidas pelo Estado e financiadas num sistema de
solidariedade universal compulsória (MONTAÑO, 2010). Desta forma,
[...] o que é chamado de “terceiro setor” refere-se na verdade a um fenômeno real
inserido na e produto da reestruturação do capital, pautado nos (ou funcional aos)
princípios neoliberais: um novo padrão (nova modalidade, fundamento e
responsabilidades) para a função social de resposta às sequelas da ‘questão social’,
73

Disponível em: http://senna.globo.com/institutoayrtonsenna/programas/programas_gestaonota10.asp

seguindo os valores da solidariedade voluntária e local, da auto-ajuda e da ajudamutua (MONTAÑO, 2010, p. 22 grifos do autor),

As políticas públicas sociais, não seriam mais de exclusividade do Estado, mas seriam
repassadas para a sociedade civil organizada – o Terceiro Setor ou o chamado público nãoestatal, pelas diversas maneiras consensuais de afirmação de que o privado é melhor do que o
público, na busca pela qualidade!
[...] os órgãos privados, eles tem a característica né? De cada vez mais atender as
suas ideologias no que diz respeito à qualidade e é isso que o Estado, ele vem
procurando nesses últimos anos: qualidade! Então, a qualidade que o estado visa
oferecer aos estudantes juntamente com a qualidade que é vislumbrada pelo
Instituto Ayrton Senna. Então assim, foi algo que veio realmente casar, uma
parceria é... adequada para a qualidade do ensino-aprendizagem. Então eu vejo
como positiva (GRE2)

Retira-se do Estado a responsabilidade de arcar com as políticas sociais diante a
constante retórica de ineficiência do Estado não podendo o mesmo oferecê-las com
“qualidade”, transferindo para o setor privado a responsabilidade pela formulação e execução
destas políticas. “É como se as ONGs fossem naturalmente mais eficientes do que o Estado”.
(MONTAÑO, 2010, p. 23). “A familiaridade dos instrumentos que ninguém sabia como fazer
e que ninguém tinha feito. Só o Instituto sabia fazer e estava ensinando a gente” (GRE1).
Para Crub (1996 apud AMARAL, 2012, P. 183).
[...] devemos falar de ‘qualidades’ e não de ‘qualidade’, ou seja, não existiria uma
‘qualidade’ absoluta, mas a ‘qualidade’ depende dos interesses de quem participa da
discussão. Existiria uma ‘qualidade’ do ponto de vista do estudante, do meio
acadêmico, do mercado de trabalho, da sociedade e etc.

O que de fato nos levaria a dizer que algumas coisas são melhores, e tem mais
qualidade do que outras? “[...] Assim, a mente gira como um pião, tecendo teias
intermináveis, em vão [...]” (CRUB, 1996, p. 31 apud Amaral, 2012, p. 183). O Terceiro Setor
tem sido comumente “legitimado” para executar as políticas públicas e com qualidade. Para
Montaño o conceito de terceiro setor, (2010, p. 56), “[...] antes confunde do que esclarece”,
pois reúne no mesmo espaço vários tipos de atividades, pessoas, interesses, cidadãos, políticos
e etc...
Mas não é o público no privado, é o privado ajudando o público. E outra coisa. E
ela não é nem privada, ela é uma organização não social que é a terceira categoria
[...], Porque ela é organização do terceiro setor [...], Ela é uma ONG, aliás. Ela é
uma Organização Não Governamental” (SE1). “O que eu acho é que. É... Existi
muita fantasia em torno das... é... Primeiro é essa confusão do que é publico e
privado” (SE1).

A quantidade de elementos que constitui o Terceiro Setor causa uma certa dificuldade
quanto a sua definição, e que de certo modo, mormente vai confundir o que é público do que é
privado. As ONGs quando convidadas a participar por meio de parcerias ou contratadas pelo
Estado, “não parecem ser tão fiéis ao seu dito caráter ‘não-governamental’ e à sua condição
de ‘autogovernada’ (MONTAÑO, 2010, p. 57). Isso nos remete, por exemplo, a refletir sobre
o porque de se estabelecerem parcerias com uma ONG e não com outra, o caráter seletivo que
leva a permanência de algumas ONGs e não outras na educação. “O Instituto Ayrton Senna
hoje é um dos institutos que mais entende na área de educação. Você vai, por exemplo, na
ge... Ná... No Instituto, na sede do Instituto em São Paulo ele só tem especialista em educação
trabalhando lá, pra puder ajudar” (SE1). O que nos mostra que a sobrevivência destas
organizações está condicionada pela política governamental.
De acordo com Peroni (2011, p, 14), “É interessante constatar que a Viviane Senna
participa de comitês e Conselhos públicos e privados, que influenciam a educação pública não
apenas com as parcerias diretas com o Instituto, mas de forma mais abrangente [...]”. Ela é
conselheira do Conselho do Desenvolvimento Econômico e Social, instituído pelo Presidente
Luís Inácio Lula da Silva em 13 de fevereiro de 2003; Co-fundadora e membro do Comitê
Executivo do Compromisso Todos pela Educação (Coordena a Comissão Técnica responsável
pela definição das metas e orientações técnicas); Nomeada um dos Líderes para o Novo
Milênio (CNN/Revista Time - Maio/1999); entre outros, que por si já justificam a influência e
consequentemente a escolha desta, e não outra ONG se destacando no âmbito da educação
nacional.
Ainda com relação às ressalvas feitas por Montaño, não podemos generalizar a
atuação e importância destas organizações, porém, “Por seu turno, a ‘generalização’ de que é
acusada essa perspectiva de abordagem do ‘terceiro setor’ põe limitações – na medida em que
não diferencia a filantropia da ‘pilantropia’” (MONTAÑO, 2010, p. 18). “(...) não tem fins
lucrativos, ela não cobra nada do que ela faz aqui. Isto você deve colocar ai. Porque as
pessoas tentem a dar um, uma... Um viés que não é o real” (SE1). Além das várias pesquisas
que apontam o claro interesse econômico por meio da isenção de impostos, ou da melhoria da
imagem dos seus produtos e o caráter propagandista que exercem, ainda tem o fato de que no
caso das ONGs “[...] grande parte dos recursos repassados do Estado para algumas
organizações por meio de parcerias, não chega a seus destinatários finais, ficando para custear
gastos operacionais destas organizações” (MONTAÑO, 2009).

100

Retomaremos aqui, mesmo que de forma breve a questão do CANDEIA, por exemplo.
Quando a entrevistada fala que:
Ai você perguntou como é que, o que o Instituto financia? O Instituto financia
exatamente este pessoal técnico que ajuda agente a analisar os dados. CANDEIA é
uma das agência, uma das agências técnicas do instituto. O Instituto contrata
pessoas que tem é... Capacidade técnica reconhecida na área de avaliação e, e
acompanhamento. CANDEIA é uma dessas instituições, é uma pessoa jurídica que
tem um grupo de especialistas que ajuda a fazer esse acompanhamento.(S1).
[...] É a forma, ele contrata via agencia técnica. Então toda a... a... As contribuições
que o Instituto dá é... Ele mantem, estes, por exemplo, agência técnica. É o Instituto
que paga. É... Se precisa de... É produzir algum material, por exemplo, eles
desenvolvem matrizes para aplicar, para identificar estudantes não alfabetizados.
Eles contratam especialistas para desenvolver (S1).

Mesmo diante da suposição que estas agencias técnicas sejam financiadas com parte
da verba do empréstimo do Banco Mundial, dos 4 milhões destinados para a “assistência
técnica”. Para a entrevistada, o Instituto financia este pessoal técnico que ajuda a analisar os
dados, ela “é uma das agencia, uma das agencias técnicas do instituto” (S1). E ainda que, “é
uma dessas instituições, é uma pessoa jurídica que tem um grupo de especialistas que ajuda
a fazer esse acompanhamento” (S1). Logo, se como também afirma à entrevistada que o
Instituto “(...) não tem fins lucrativos, ela não cobra nada do que ela faz aqui” (S1). Uma vez
que a CANDEIA é contratada pelo IAS, não fica claro se a empresa é paga com a verba do
empréstimo do Banco Mundial destinado à assistência técnica via IAS, ou se é o próprio
Instituto que financia com as suas próprias verbas, diga-se, das doações das empresas, dos
licenciamentos das marcas, das pessoas físicas, dos cartões de crédito do IAS – “E assim, eu
conheço algumas coisas do Instituto Ayrton Senna por que eu tenho um VISA que é do
instituto. E ai eu recebo todo final do mês, eu recebo um... Tipo um folder onde vem
explicando as ações do... Desse projeto” (P2) – , dos títulos de capitalização e etc... . Ou
mesmo, se é uma empresa contratada pelo Instituto, ou se é uma empresa do próprio Instituto
como fala a entrevistada: “O CANDEIA é o Instituto Ayrton Senna em Pernambuco” (SE2).
o CANDEIA hoje é o escritório executivo do Gestão Nota 10. É como se fosse, eu
não sei porque eu nunca tive esclarecimento profundo, mas eu acredito que o
CANDEIA é escritório que executa o programa em Pernambuco. E do Instituto
Ayrton Sena o CANDEIA é como se fosse a sub sede em Pernambuco (GRE1 grifo
nosso).

O fato é que na compreensão destas relações e dos esforços mesmo de compreendêlas, não é somente o repasse de verbas para estas entidades que nos faz duvidar do seu caráter
filantrópico, mas até mesmo, da reflexão a cerca da quantidade de impostos – parte da mais
valia que deveria ser recolhida pelo Estado para serem dirigidas as suas ações com o setor

101

social – e que, no entanto se perdem de forma desordenada, quando as empresas se isentam
desta responsabilidade em troca de serviços que pela própria ausência de controle destas ações
por parte do Estado, não garantem a qualidade dos mesmos.
A gestão escolar passou a naturalizar as parcerias na escola, como forma de organizar
e gerir a educação pública, forma esta em que o Estado passou a ocupar cada vez menos o
papel principal e responsável (OLIVEIRA, 2009). Tal constatação é enfática na fala dos
gestores:
Eu acho que é maravilhoso eu acho que toda a parceria é bem vinda,
principalmente em uma escola que vive de parceria. Eu acho que parceria é a
palavra. É, a gente tem várias parcerias, porque a escola tem todo este espaço pra
buscar parceiros e a gente busca vários parceiros mesmo, pra funcionar melhor né
(G1).
Então eu acho que a grande importância foi essa. Abriu um leque de oportunidades,
que antes a gente não observava na escola pública (G2)

Quando a gestora fala que a “escola vive de parcerias”, “pra funcionar melhor”,
percebe-se que com isso a escola vai se distanciando do contexto social e político e se
enfraquecendo como bem público e universal. Para Oliveira (2009, p. 202).
Tais mudanças contribuem para o desmantelamento dos regimes organizativos dos
profissionais da educação, com base em maior autonomia de caráter corporativo
profissional, e sua substituição por regimes de empresa: o estabelecimento de
missões e objetivos que cada escola por si deve atingir. Esse processo faz com que a
escola vá se distanciando do contexto social e político mais amplo no qual está
inserida, restringindo-se a uma visão do entrono mais imediato – o local –, o que aos
poucos contribui para o enfraquecimento da noção de educação como bem público
universal.

De acordo com gestor adjunto da escola pesquisada, existem várias outras parcerias
que são consideradas importante pela colaboração, que constitui-se em auxílio significativo
perante o quadro de pauperização da escola pública, motivando-os a estabelecer outras
parcerias. Como exemplo, o diretor adjunto cita uma parceria da escola com uma empresa que
oferece cursos profissionalizantes, que estaria propiciando “melhores condições aos alunos
para o ingresso no mercado de trabalho”.
De forma extremamente positiva inclusive a gente tem aqui na nossa escola uma
parceria como o Instituto lá do Ceará que é o CEPEP74, onde nós somos a única
escola Estadual de Pernambuco onde nós ofertamos nos finais de semana cursos
técnicos gratuitos para os nossos alunos. Então nós cedemos o espaço, em contra
74

CEPEP é uma instituição particular de ensino técnico e profissionalizante na área tecnológica tendo como foco
principal a inserção de jovens e adultos no mercado de trabalho, através da educação profissionalizante e técnico
pós médio. Disponível em: http://www.cepep.com.br/index.php?topicos=nav/pageescola&pagina=escola.
Acesso em 13/04/2013.

102

partida nós conseguimos bolsas para ofertar para os nossos alunos. Então é uma
ação pioneira, é uma ação que deixa bem claro que a nossa visão de gestão é uma
visão de parceria. Então acho que é um caminho que é onde eu torço muito para
que várias escolas consigam como nós conseguimos. Porque dinamiza em vários
aspectos a escola e principalmente porque os alunos enxergam que hoje eles podem
entrar lá no ensino básico desde o primeiro ano e quando for terminar o seu ensino
médio eles sabem que vão ter um curso técnico e que praticamente vão estar
inseridos dentro do mercado de trabalho. Então é um sonho para quem tá dentro da
escola poder pegar o aluno e inserir no mercado de trabalho e nós temos
conseguido. Então esta é a prova viva de que a escola acredita fielmente nesta
parceria entre a escola pública e a iniciativa privada (G2).

Traduzida pelo gestor, como uma “ação pioneira”. Essa situação de parceria
identificada na escola, ao que parece, caracteriza-se como uma relação de troca entre empresa
e escola, onde a empresa garante bolsas de estudo para alguns estudantes da escola, e a escola
disponibiliza o espaço para que a empresa possa oferecer o seu curso.
Para Beghin (2005, p, 44 grifo nosso), “O espaço vai se definindo como uma
estratégia de despolitização das desigualdades que atravessam a sociedade de “iguais” no
plano formal. Para a entrevistada , “Todos os programas vêm, vêm para isso, pra tentar tirar
a gente do fundo do poço, né?”(G5). E ainda que: “[...] é bom que venha cada vez mais
porque tudo que vem pra acrescentar que seja bem-vindo né”? Que venha mais!”. Os
problemas criados pelo jogo do mercado tentam minimizar as implicações da igualdade,
“Trata-se do ‘governo da miséria’” (BEGHIN, 2005, p. 44). Tendo os mesmos direitos, na
medida em que participam do mesmo estado jurídico, o que seria uma ameaça para os
neoliberais, pois abre espaço para que os excluídos se instalem na demanda por direitos, “os
modos de intervenção liberais, sempre buscam construir, fora da esfera dos direitos, uma
‘sociabilidade orgânica’” (PROCACI, 1993 apud, BEGHIN, 2005, p. 43-44), “capaz de ligar
o interesse particular com o interesse geral, algo que o mercado não faz” (BEHIN, 2005, p.
44).
Porque a nossa educação a gente sabe que ela é uma das mais fracas, né? O
Nordeste principalmente, e as do interior que nós somos né? O interior do Nordeste,
mais fraca ainda então... Todos os programas que vem, vem para isso, pra tentar
tirar a gente do fundo do poço né? E tirar um pouquinho dessa mentalidade que
existe principalmente do Sul e do Sudeste do país e... Continua a achar que a gente
tem a mente subdesenvolvida, que a gente pensa menos, que a gente... Até burro,
tem gente que pensa isso (G5)

A parceria público- privada na educação em Pernambuco sinaliza para uma crescente
participação da sociedade civil no âmbito da gestão da escola pública, que no nosso
entendimento deveria assinalar a ampliação do potencial democrático da gestão educacional, e
que, no entanto, os dados apontam para uma transferência cada vez maior de responsabilidade

103

do Estado para o setor privado de diversas formas, onde, a partir do já enraizado discurso de
solidariedade e ajuda mútua, o setor privado se insere no cotidiano das escolas públicas do
Estado, sendo na maioria das vezes os mais, ou até mesmo, os únicos favorecidos com as
parcerias, além de corroborarem o com a política educacional de resultados, vivenciada no
momento atual no Estado de Pernambuco.
5.2 A gestão público-privado na educação: onde está o “público”?
Outro importante eixo de análise deste estudo insere-se na perspectiva de revelar como
acontece a gestão da escola pública que tem parcerias público-privado no âmbito da gestão.
Os princípios desta análise são os já consensuados na área sobre a gestão democrática da
educação, entendida, inclusive como princípio constitucional. No Art. 206 da Constituição
Federal de 1988 “O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios: VI – gestão
democrática do ensino público na forma da lei”. No Art. 14 da LDB, Os sistemas de ensino
definirão as normas da gestão democrática do ensino público na educação básica, de acordo
com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios: I – participação dos
profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola II – participação das
comunidades escolar e local em conselhos escolares ou órgãos equivalentes.
Em Pernambuco, de acordo com site oficial75, a gestão democrática no Estado
“pressupõe participação coletiva e autonomia nas decisões, com o compromisso de tornar a
escola mais eficiente e eficaz, caracterizando um desafio na operacionalização das políticas
públicas de educação”; estando essa, alicerçada em Bases Legais 76. Para Gutierrez (2003, p.
60), “A questão da participação, em especial a partir de 1968, está presente na discussão nas
formas de administrar”. Entendemos aqui o significado de participação, de acordo com
GONH (2008, p. 30),

Disponívelem:http://www.siepe.educacao.pe.gov.br/WebModuleSme/itemMenuPaginaConteudoUsuarioActi
on.do?actionType=mostrar&idPaginaItemMenuConteudo=5939.
76
Constituição Federal de 1988; Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional; Plano Nacional de Educação substitutivo ao Projeto de Lei nº 8.035/10; Decreto nº 6.094, de 24 de abril de 2007 - Dispõe sobre a
implementação do Plano de Metas Compromisso Todos pela Educação; Portaria nº 2.896 de 16 de setembro de
2004 - Cria o Programa Nacional de Fortalecimento dos Conselhos Escolares; Constituição do Estado de
Pernambuco; Decreto nº 27.928, de 17 de maio de 2005 - Regulamenta o processo para provimento na função de
representação de diretor junto às escolas públicas estaduais, e dá outras providências; Decreto nº 33.982, de 01
de outubro de 2009 - Prorroga o mandato dos atuais Diretores das Escolas Públicas Estaduais, e dá providências
correlatas; Decreto nº 35.957, de 30 de novembro de 2010- Dispõe sobre a prorrogação de mandato dos
Diretores das Escolas Públicas Estaduais, sobre diretrizes para a eleição e para programa de formação continuada
de gestores escolares, e dá providências correlatas; Lei nº 7. 398, de 4 de novembro de 1985 - Dispõe sobre a
organização de entidades representativas dos estudantes de 1º e 2º graus e dá outras providências.

104

como um processo de vivência que imprime sentido e significado a um grupo ou
movimento social, tornando-o protagonista de sua história, desenvolvendo uma
consciência crítica desalienadora, agregando força sociopolítica a esse grupo ou ação
coletiva, e gerando novos valores e uma cultura política nova.

A Reforma do Aparelho do Estado na última década, procurou reestruturar e adequar
os serviços governamentais a partir do “desempenho da máquina burocrática” e da
“modernização do aparelho do Estado”. Ou seja, da “transição de uma gestão burocrática e
considerada rígida e ineficiente, para um novo modelo de gestão gerencialista pautada em
eficácia, eficiência e resultados” (PDRAE, 1995). Através das ações do Programa de
Modernização da Gestão: Metas para Educação- PMGE/PE, o governador do Estado de
Pernambuco, Eduardo Campos,
[...] determinou que ele queria uma política com um foco em resultados, ou seja, ele
quer que todas as escolas, que todos os estudantes aprendam e para isto ele
estabeleceu diretrizes. Ele criou um programa de gestão para resultado (SE1)

Uma das estratégias da reforma tem sua âncora na participação da sociedade civil, “O
governo brasileiro não carece de “governabilidade”, ou seja, de poder para governar, dada sua
legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil”. (PDRAE, 1995). Desta
forma, transfere-se os serviços para um outro setor, definido como público, ou público não
estatal ou Terceiro Setor, o que não é Estado e nem mercado. Não obstante, está breve
observação, lança mão de definir a questão da democracia para este novo setor que atua de
forma tão crescente na sociedade. Para isto, retomaremos as observações feitas por Peroni
(2009): Enquanto para o neoliberalismo a democracia atrapalha o livre andamento do
mercado, pois deve atender a demanda dos eleitores para se legitimar, o que provoca o déficit
fiscal; para a Terceira Via a democracia deve ser fortalecida. Mesmo que em sua retórica.
A educação em tempos de Terceira Via passa a ser instrumento de consenso de
“determinações” impostas verticalmente. Para Bruno (2010), a participação e gestão
democrática não pode ser entendida como elementos de mais uma técnica de gestão do
trabalho alheio, presente nos documentos oficiais do governo e das práticas em curso em
vários Estados e municípios do país, permanecendo atributos exclusivos do Estado.
As políticas públicas que emanam do Estado, desde que surgiram de formas mais
estruturada num conjunto de ações-fins, no início do século XX, nunca implicaram
gestão democrática das mesmas. Ao contrário, sua gestão sempre foi um atributo dos
gestores desse aparelho de poder e sempre serviram aos interesses do Estado e da
classe que o controla, ainda que em determinados momentos esse aparelho de poder
tenha sido obrigado a incorporar exigências da classe trabalhadora, para evitar
rupturas revolucionárias. Mas, no âmbito das políticas e dos serviços destinados à

105

classe trabalhadora, esta jamais foi se quer consultada a cerca da pertinência das
mesmas (BRUNO, 2010, p. 32 grifo nosso).

O Programa de Modernização da Gestão (PMGE/ME) implantado foi baseado no
modelo de gestão por resultados, ações de monitoramento e avaliação, que passaram a
permear o cotidiano das escolas estaduais pernambucanas e as ações notadamente
gerencialistas, apresentadas como solução para todos os problemas da educação pública, a
partir de pressupostos de eficácia e eficiência na gestão. Para desenvolver estas ações no
âmbito da gestão, o Estado fez parceria com o Instituto Ayrton Senna, através do Programa
Gestão Nota 10; composto por um sistema informatizado e uma equipe técnica, sendo
possível avaliar e monitorar diversos aspectos do trabalho da gestão. O Estado já tinha outros
programas de monitoramento de ensino, sendo o Programa Gestão Nota, o primeiro no Estado
para o uso da gestão educacional. “[...] a gente já tinha muitos programas de monitoramento
do ensino, mas de gestão não tinha nada. Então foi a maneira de incentivar a gestão da
escola a trazer e melhorar estes resultados” (SE2).
O pressuposto é que os problemas devem ser tratados lá onde se colocam
“concretamente e visivelmente”. A avaliação tornou-se em um determinado
momento, como essencial do dispositivo. Realizada a posteriori sobre os resultados
e não mais a partir de regras e de normas a seguir, a avaliação é valorizada por
assegurar um autocontrole das unidades de base e a coerência do conjunto (2004,
p.238 grifo nosso).

A ênfase dada à gestão é à “posteriori”, ou seja, não apresenta uma gestão que foque,
como se pressupõe a gestão democrática e participativa da gestão, mas sim, com foco no
resultado final. Atingir as metas estabelecidas é o foco da gestão atual no Estado, mesmo que
nem sempre isso signifique qualidade para a educação. A forma como a obrigação por
resultados aparece nas falas dos/as gestores, revela que a responsabilização pelos resultados
dos sistemas de avaliações externas (SAEB, SAEP e etc...), são o fio condutor da atual gestão
educacional.
A lógica empresarial vai sendo inserida na escola, de modo que a participação da
sociedade acaba por se resumir a execução de tarefas, esvaziando-se como luta por direitos e
cada vez mais sendo limitada pelo individualismo, a competitividade e a “falsa democracia”,
da ilusão de que a sociedade civil está participando. “a gente também tem vários parceiros
que a gente necessita deles e está aberto a estes parceiros também é uma visão de gestão
democrática”. (G2)

106

A confusão entre executar políticas e participar da política gera uma série de
incompreensões, que causam a falácia da gestão democrática da escola pública. O nosso
esforço aqui, é de apresentar alguns considerações sobre a gestão pública – que tem parceria
público-privado, buscando a resposta, a partir das falas dos entrevistados, para a pergunta que
não nos deixa calar: Mas onde está o “público” na gestão da escola pública?
[...] nós começamos a implantar alguns padrões que antes não existiam na, na
escola. Então o Gestão Nota 10 ele vem colaborar de forma direta para que a gente
pudesse ter dados específicos sobre a escola e através daqueles dados a gente
pudesse criar ações especificas para cada problema. Então acho que ele fez a
escola se enxergar de uma forma até, posso dizer assim, mais profissional. Tratando
a educação, não de uma forma muito artesanal como se ai, na intuição, mas a gente
começou a criar padrões, ter metas, ter alguns percentuais, alguns resultados
específicos a alcançar (G2)

Ser profissional e agir com seriedade tem para o entrevistado uma relação direta com o
novo modelo gerencial implantado no Estado de Pernambuco. O novo modelo resgata
também, o perfil técnico de diretor, “agora denominado gerente” (OLIVEIRA, 2010, p. 140).
É o que é possível identificar, a partir de várias falas dos entrevistados, que já internalizaram a
visão de gestão gerencial: “E o objetivo dele é justamente o gerenciamento de dados com
base no monitoramento de determinados indicadores de sucesso [...]” (SE1). “[...] Isso se diz
conteúdo mínimo... Onde é que tá o mínimo que eu não consigo ver, mas acho que autonomia
seria isso, seria esse gerenciamento né?” (P1). “Gestão? Eu acho que é administração,
agora mudou né? Porque antigamente era direção, era dirigir né? Agora não, é gerir, acho
que gerir é maior do que só dirigir, é... Gestão agora é todos juntos participar é... [...]” (P2).
“Gerenciar alguma coisa né? Fazer um gerenciamento, estar ali é... Resolvendo as questões
principalmente as questões burocráticas da escola, vendo, acompanhando o caminhar dos
professores de um modo geral” (P1). “Eu acredito que seja gerenciar os processos escolares
né? Então... O gestor, ele gerencia todos os processos dentro da escola, então... Eu vejo
assim, que é gerenciar, tentar... Tentar contornar todas as dificuldades e aprimorar, se
aprimorar” (GRE1). Eu vejo a gestão enquanto Estado né? Enquanto escolhas do Estado,
enquanto é... “Modelo que funciona nas escolas e que está conosco gerenciando toda a parte
administrativa e passando pra gente o que vem do sistema de ensino de um modo geral” (P1).
Para Oliveira (2010, p. 141-142),
De acordo com essa visão gerencial, o diretor é, novamente colocado no centro da
estrutura de poder na escola, algo similar ao que fora defendido em outros tempos
pelos precursores da Administração Científica do Trabalho da gestão escolar. Tratase de propostas que vem corroborar às necessidades de competência técnica
gerencial frente as recentes mudanças trazidas pelo processo de descentralização
administrativa nas redes públicas de ensino, que, justamente por sobrecarregar o

107

diretor na rotina burocrática, acabam servindo de desestimulo ao investimento dos
mesmos nas dimensões pedagógicas de sua função.

A gestão democrática passa a ser a participação no “gerenciamento da escola”, como
para a entrevistada: “Eu entendo por gestão democrática aquela em que todos têm a
oportunidade de participar ativamente do processo de gerenciamento da escola, né?”
(GRE2). Participar das decisões do governo passa a ser uma gestão democrática. Simplificar a
participação do público à execução das politicas já elaboradas é o mesmo que negar “ a
capacidade de auto organizar-se e de criar espaços públicos próprios a partir dos quais
desenvolvem suas ações políticas e enfrentam o poder do capital, sem a intermediação dos
gestores da política, seja ela empresarial, sindical ou partidária” (BRUNO, 2010, p. 28).
Por mais que a gente diga que está numa democracia, tudo isso não acontece,
porque você recebe as ordens, elas vêm é... Como escola a gente costuma dizer o
popular, elas vêm de cima e você se adapte a elas, diga-se de passagem, que quando
você tá se adaptando muda tudo, ai você tem que impor nova adaptação, então
quando você começa a se adaptar ao novo sistema muda tudo outra vez (P2).

O IAS, oferece um pacote, junto ao Programa Gestão Nota 10, que são os focos em
gestão, que devem ser cumpridos por ano.
O próprio programa ele já tem dentro do pacote é... o... os focos em gestão, que são
chamados, que a gente chama de os focos. É quando a parceria com o Instituto se
consolidou com o Estado a gente teve de atender a esta demanda também, porque ai
vem agregado dentro do Gestão Nota 10. São seis focos em gestão por ano. E existe
um cronograma que a gente tem que cumprir e geralmente a gente não cumpre,
porque a demanda e assim... a, a.... A rotina da GRE toma tempo e ai agente tenta
encaixar dentro do tempo que sobra, mais ai dá conta mesmo assim. E é um
processo de formação continuada dos gestores, os temas são sugeridos pelo
Instituto, pela equipe do Instituto. E a gente recebe os temas, recebe a sugestão de
como trabalhar os temas (GRE1 grifo nosso).

Os focos de gestão são temáticas que devem ser trabalhadas durante o ano com os
gestores. O material que conduz essa “capacitação” é elaborado pelo próprio Instituto, e as
técnicas da Gerência Regional de Educação repassam para os gestores da escola. Para a
Técnica da GRE,
E isso é uma formação continuada que inclusive certifica. Os, os gestores
precisavam ter frequência em todos os focos e ter, e atender a todas as tarefas de
casa que era uma tarefa que eles levavam e devolviam no foco seguinte, pra receber
uma certificação. No ultimo encontro de gestores que foi agora no dia 11, não, no
dia 21 e 22 a gente entregou os certificados do ano de 2010. Entregou aos gestores
que, que conseguiram atingir a certificação. Esse é uma formação contida dentro do
programa (GRE1).

A gestora fala destas capacitações da seguinte forma:

108

É executa no sentido de fazer como se fosse uma tarefa de casa que eles passam.
Mas eu nunca nem faço, não tenho tempo. É, a gente vai lá para a GRE e a gente
participa das reuniões e vem com uma tarefa de casa. É uma tarefa de casa, são
textos que a gente vai ler, que a gente vai participar, vai fazer a ponte aqui.
Geralmente é assim (G1)

No que se refere à escolha dos gestores para a gestão democrática da escola pública,
resta evidente que as práticas advindas dessa concepção de gestão apostam tudo na
representação, sendo desta forma elitista e concentradora de poder, como acontece com a lista
tríplice , agora, no processo de escolha de diretores para as escolas do estado, “[...] a gestão
muitas vezes se põe como a pedra de toque para a solução dos velhos problemas educacionais.
(VIEIRA, 2004, p. 143-144 grifo do autor). Demonstrando o contrário, quando:
Bem, o bem se, fala-se da gestão democrática né? Agora mesmo estamos no meio do
processo onde serão é... Escolhidos novos gestores, passarão no concurso enfim,
mas no final dá a impressão que pesa muito a vontade de qualquer vontade política
por que são três pessoas e vai ser escolhida entre as três pessoas aquela que tiver,
que demonstrar uma maior competência, mas na medida que se faz um processo
seletivo com avaliações se leva pra uma escolha e ai vem o questionamento: se já
passou pelo um processo seletivo, ainda precisa de uma escolha? Viu? Até que
ponto isso. E a gestão em si, ela precisa ser acima de tudo uma liderança, numa
comunidade como essa não adianta você trazer uma pessoa de fora e querer
gerenciar isso aqui, é uma questão de liderança. Qualquer outra pessoa que chegar,
ela vai ter grandes dificuldades por que já se gerou toda essa liderança dentro da
comunidade. (P2)

Fortalecer a gestão democrática na escola, não vem sendo uma tarefa fácil diante das
várias determinações impostas à escola e diante dos mecanismos de monitoramento e controle
para o alcance dos resultados. Colocar em prática o que está posto no Art 14 da LDB,
referente “participação da comunidade escolar e local em conselhos escolares ou órgãos
equivalentes” não vai garantir, mesmo que aconteça, a efetivação de uma gestão
verdadeiramente democrática dentro da escola pública, pois os manuais a serem seguidos, dos
experts que se alinham ao denominado processo de modernização, vinculados a uma suposta
autonomia da gestão, profissionalização, e avaliação dos resultados, conduzindo para o
mesmo caminho. Sobre isso:
A gente não pode colocar a culpa exclusivamente nos professores, não
exclusivamente nos alunos ou exclusivamente na família que não participa, que não
colabora no processo de aprendizagem ou que tá dentro da escola. São diversos
fatores, mas que ele complexo é um processo lento. Então eu acho que o Brasil
como um todo impendente da região, independente que ela tenha um nível melhor
ele ainda sente na pele varias dificuldades em cumprir estas metas que nos são
colocadas (G2).

Para Laval (2003), o conjunto de medidas tomadas vai desembocar tanto em um
profundo questionamento dos objetivos próprios da escola, quanto em uma transformação da

109

concepção do oficio do professor. “Como é que você tem uma gestão democrática, que a
gestão faz tudo que se pede sem pestanejar, e você tem que ser a maquininha de bons
resultados?(P2).Então você coloca presença e nota, presença e nota, presente, ótimo, nota
baixa, o que é isso professor? Eles não querem saber do desenvolvimento intelectual do
aluno e é isso que me irrita, deveria existir um trabalho mais social” (P2).
É necessário situar ainda que a presença obrigatória com o “Diário de Classe” nas
mãos do professor, marcando ausências e presenças nuns casos, atribuindo “meia
falta” ao aluno que atrasou uns minutos ou saiu mais cedo da aula, é a técnica de
controle pedagógico burocrático por excelência herdada do presídio. Esse professor
é visto como encarregado de uma “missão educativa” por uns; como “tira” e “cão de
guarda” da classe dominante por outros, “contestador e critico” por muitos
(TRAGTENBERG, 2010, p. 13)

Em suma, o processo de construção da gestão democrática, que no seu Art. 12, da
LDB, diz: Os estabelecimentos de ensino, respeitadas as normas comuns e as do seu sistema
de ensino, terão a incumbência de: VI – “articular-se com as famílias e a comunidade, criando
processos de integração da sociedade com a escola”; visando a participação de todos nos
processos e tomadas de decisões da escola, acaba sendo esquecido dentro da escola, pois o
monitoramento da gestão toma todo tempo dos diretores, gestores, técnicos e professores, que
muitas vezes deixam de exercer o seu papel na escola, para se tornarem acompanhadores e
registradores de resultados. Ou seja, a gestão monitorada por um agente externo, que
transformar a equipe gestora da escola em burocratas que preenchem planilhas e papéis,
atribuindo a estes várias atividades técnicas, próprias dos modelos de gestão privada e
excluindo os principais atores da participação, que deveriam por direito, fazer parte da gestão
escolar.
5.3 A “autonomia” monitorada: implicações para gestão escola pública
Com relação à autonomia, verificamos que provavelmente é uma das categorias que
passou por mais transformações. Na LDB, em seu Art. 15. Os sistemas de ensino assegurarão
às unidades escolares públicas de educação básica que os integram progressivos graus de
autonomia pedagógica e administrativa e de gestão financeira, observadas as normas gerais de
direito financeiro público. Para Barroso (2003, p. 16), “o conceito de autonomia está
etimologicamente ligado à ideia de autogoverno, isto é, à faculdade que o indivíduos (ou
organizações) têm de se regerem por regras próprias”.
O PMGE/ME iniciou um ciclo de parcerias público-privado para atingir as metas do
Estado. Na gestão educacional o Estado firmou parceria em 2008 com o IAS, implantando o

110

Programa Gestão Nota 10, que passou a fazer parte do cotidiano das escolas estaduais do
Estado, monitorando a gestão educacional e introduzindo alguns princípios de gestão
gerencial, ou seja, uma gestão voltada para o “cliente”. De acordo com site do IAS86, “O
Programa é dirigido aos gestores de educação (diretores de escolas e equipe das secretarias de
ensino). Oferece capacitação e ferramentas gerenciais para esses profissionais”. Para a
entrevistada, o desafio da Secretaria de Educação do Estado foi; “implementar nas escolas
públicas, e isto não é só um problema de Pernambuco é do Brasil inteiro. A cultura de
trabalhar com dados e informações” (SE1).
O Programa vem para auxiliar na política de modernização da gestão do Estado, que
passou a se respaldar em resultados e metas a serem atingidas com eficácia e eficiência. O
controle da equipe gestora para cumprir com as metas estabelecidas perpassa uma série de
mecanismos que entre eles podemos frisar ao sistema de bonificação e o contrato de gestão da
escola.
Olha, a escola hoje ela tem... Ela tem metas e prazos para cumprir e algumas
informações. Mas eu considero que ela ainda seja autônoma sim, até porque se ela
descumprir com qualquer prazo desses, se ela não, não acontece nenhuma punição
para ela. Ela vai ser advertida verbalmente, mas. Entendeu? Então por isto ela é
autônoma eu acho (GRE2).

Para a entrevistada, a autonomia é não ser punido por deixar de fazer algo.
Contraditoriamente, o PMGE/ME institui também em 2008 uma recompensa em forma de
bonificação para os profissionais de educação das escolas estaduais, que atingirem as metas
estabelecidas pela escola via Secretaria de Educação, através do termo de compromisso. O
BDE (bônus por desempenho) é pago anualmente, de acordo com o percentual de alcance das
metas, ou seja, a mensuração do desempenho da escola passa a ser o critério para recebimento
ou não do bônus por desempenho (BDE). Logo, se os profissionais não atingem as metas, eles
serão excluídos da lista de bonificação e neste caso, “castigados”.
Algumas redes públicas de ensino no Brasil têm adotado políticas de remuneração
aos docentes que vinculam o desempenho dos alunos a uma premiação em forma de
bônus aos seus professores. Tais políticas expressam uma regulação direta do
trabalho docente, vinculando diretamente o resultado da avaliação à remuneração
dos mesmos e indiretamente responsabilizando os docentes pelos desempenhos dos
alunos (OLIVEIRA, 2011, p. 30).

E o que poderia ser laços e esforço de um trabalho coletivo, tendo em vista a
superação da visão mercadológica, só reforça ainda mais os valores do capitalismo.

111

o que está sendo reforçado é o individualismo possessivo irmão da propriedade
privada, valores fundamentais do capitalismo. Este individualismo possessivo se
revela por meio de uso individual do trabalho coletivo para obter ganhos pessoais
essa lógica se constrói a partir do estímulo do individualismo por meio do ganhos de
produtividade (p. 52).

O monitoramento da gestão pode ser entendido como estratégia governamental para
que os resultados de melhoria das escolas sejam alcançados e as metas estabelecidas sejam
atingidas. A ideia de fortalecer a democracia a partir da participação passa a ser confundida
em alguns momentos com a “liberdade” de executar o que está posto. A entrevistada diz que:
No direito, na liberdade, é... Na liberdade de... expressão... E a escola, ela possui
dentro do Programa Gestão Nota 10, a gestão, os envolvidos, eles possuem a
autonomia no sentido de poderem é... Ver os seus resultados como eu falei
anteriormente, e traçar metas, traçar metas para melhoria do que... está afetando
é... O déficit na aprendizagem dos estudantes então, a escola tem essa autonomia
(GRE2).

As metas são estabelecidas através do termo de compromisso assinado pelos/as
gestores/as e renovado a cada ano e segundo a educadora de apoio, para a entrevistada,
E, e... Nessa época não existia o termo de, de adesão, nem, nem termo de, de... O
contrato, né. Era simplesmente uma imposição da secretaria que os gestores tinham
que cumprir. No ano seguinte é que o termo surgiu. Pra respaldar um pouquinho o
que era que a gente tinha começado a fazer (GRE1).

A ideia de contrato aparece como um acordo entre as partes, neste caso o Estado e a
escola, o que retira o caráter de imposição das atividades a serem cumpridas. Para Kuenzer
(2003), o discurso de ampliação de participação, criticidade, criatividade, correspondem aos
processos produtivos cada vez mais restritos, obedecendo a lógica capitalista de racionalidade
financeira. Na fala da entrevistada, existe uma distância entre o que a Universidade ensina, o
que o Estado quer e o que é feito na escola.
É o que nós temos hoje é... É uma universidade que nem conhece o sistema de
avaliação dos Estados e forma professores para trabalhar no Estado. Então para
suprir, e isto é um fato, para suprir estas lacunas que a universidade deixa as
organizações é, é, é... sem fins lucrativos é... elas se estruturam para ajudar os
Estados e municípios. No dia em que nós tivermos universidades que dê conta de
formar professores e dê conta de nos ajudar a trabalhar a teoria e a prática. E
utilizar as informações que o sistema já produz, pra criar o sistema de feedback de
retroalimentação e uma visão sistêmica. É... A gente vai continuar trabalhando
com orga... organizações organizadas da sociedade civil, mas nós teremos também
uma participação maior das universidades que é algo que a gente acha que é
necessário urgente (SE1, grifo nosso).

Mesmo supondo que um dia, as Universidades formem este modelo de profissional
que atenda aos interesses do Estado, a entrevistada ainda afirma que mesmo assim,

112

continuaria a trabalhar com as Organizações da sociedade civil. O que não parece ser tanto
uma questão de não ter quem faça, mas sim, de ser posto quem deve fazer. Ainda sobre este
aspecto, na escola a entrevistada fala: “E ai a dificuldade de profissional capacitado, com a
competência de fato para atender o que hoje se pede dentro do governo do Estado deixa a
desejar”(G1). É como se os professores precisassem ser “[...] técnicos, contramestraes,
gerentes, – que fixem limites ao domínio gerencial sobre os alunos, reduzindo-os ao mínimo
necessário, solicitado pelo funcionamento geral da instituição” (LAVAL, 2008, p. 224). O
fracasso do Programa, diga-se em reais mudanças qualitativas e não quantitativas, é atribuído
ao profissional da educação; na maioria das vezes, o professor.
Deixa de ser um programa de sucesso a partir daí porque você vai ter muito mais
trabalho, a gente enquanto técnica, como educadora de apoio, de gestão, a gente
não tem como mudar a realidade fácil porque quando a gente tem um programa
desse que tá bem lá na frente precisa, requer que professor que esteja a frente e
toda a equipe ela tenha uma formação, tenha acessado este conhecimento, tenha
um formação continuada. É impossível um programa desse com professor que
chegue de última hora pra tapar buraco, sem ser capacitado, sem ter um
conhecimento dum nada, como se Estado fosse bico (G1)

A responsabilização do fracasso, não é do modelo imposto e nem dos métodos, ao
contrário, eles tem eficiência, eles estão bem à frente, eles que sabem fazer. E o professor não
tem formação adequada, não sabe de nada, não tem acesso ao conhecimento e precisa de
formações. “E a partir do momento que ele assume a escola, ele não faz a leitura de mundo,
ele não tem condição de fazer a leitura de projeto do que é a escola, do que é que ele pode
alcançar para ele ver, quando ele não detém este conhecimento é um fracasso. Nesse sentido
eu vejo como fracasso” (G1).
Diante do exposto, quem precisa se adequar ao Programa é a escola e não o contrário.
São as pessoas que precisam mudar, o que elas sabem não serve mais, todos precisam de uma
adequação. Pois de acordo com a entrevistada: “O projeto é maravilhoso, o modelo é
maravilhoso. Mas precisava mudar a estrutura da escola em relação ao pessoal”(G1).Que
tipo de autonomia, molda a seus interesses?
Para Kuenzer (2003), os novos procedimentos também implicam a redução por
conhecimentos especializados e habilidades, a par do aumento da demanda por atitudes e
conhecimentos científicos-tecnológicos e de gestão mais ampliados para viabilizar o processo
de melhoria de qualidade e competitividade. O mesmo pudemos perceber em outras instâncias
da gestão, quando a entrevistada fala:

113

Eu me lembro de, de sofrimento, de choro, de ranger de dentes. Eu me
lembro de muitas técnicas chorando, se desesperando, se aperreando
e dizendo que no concurso não tinha isso, e que ninguém sabia que
isto era, e que precisava de internet e de informática. E que agente
teve que dar conta. (GRE1)
Para Kuenzer (2003), novos procedimentos foram implementados, como o controle
estatístico de processo e de produto, instalando-se uma nova tensão, que se caracterizava pela
redução do espaço de decisão sobre procedimentos cada vez mais padronizados. A redução do
espaço de decisão, posta por estes mecanismos de controle de gestão, consequentemente
reduzem a autonomia dos seus participantes, reprimem, fogem das suas áreas de formação e
mecanizam o trabalho dentro da escola. Para Kuenzer (2003, p. 51), “neste contexto, o saber
do trabalhador passa a ser estratégico para o aumento da produtividade, definindo-se a
necessidade do investimento na ampliação dos seus conhecimentos”. “ainda é contraditório
ainda, é muita dor de cabeça. Ai você vê o que é peso para a equipe gestora, manter dar
conta de um programa deste maravilhoso com um pessoal na grande maioria sem condição
né?” (G1). Para Kuenzer (2003),
São várias e contraditórias as implicações dessas transformações para a escola. A
internacionalização do controle com vistas ao aumento da produtividade por meio
da melhoria da qualidade decorrente das avaliações e correções feitas pelo
trabalhador, enquanto estratégia de superexploração, determina o seu contrário.
Ou seja, a necessidade de a escola investir na formação da consciência crítica por
intermédio de novos conteúdos, métodos, espaços e atores pedagógicos,
incorporando novas sistemáticas de avaliação (KUENZER, 2003, p. 51).

O professor passa a ser o alvo deste “bom” ou “mau” resultado, pois se o aluno não
apresentar bons resultados o professor vai ser chamado atenção pela equipe gestora. “O
modelo pedagógico instituído permite efetuar vigilância constante” (OLIVEIRA, 2010, p.
10).
é como a gente diz aqui tem uma faca de dois gumes né? Ela tanto avalia a gente
por esses dados a gente consegue avaliar só que por outro lado os professores eles
se sentem um pouco pressionados do tipo assim... Não, então minha disciplina tem
que ter um gráfico de alunos abaixo da media lá em baixo, eu não posso porque vão
montar o gráfico, vão ter levantamentos e a minha disciplina vai ser a pior, ai
corre-se o risco, porque tem alguns professores que a gente sabe disso passar pra
que os alunos... Numa turma que tenha 40 alunos só dois ficaram abaixo da média,
a gente sabe que isso também não significa que todos aprenderam né? Às vezes
pode ser uma forma que o professor encontrou também de dizer assim: eu tô
ensinando! Eu vou botar... Na minha turma, ninguém vai tirar menos do que seis. E
só dois alunos vão tirar pra... (G3)

Essa inferência na atividade do professor compromete claramente sua autonomia em
sala de aula, e não só, como também a aprendizagem dos alunos que, seguindo essa lógica de

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pensamento, acabam por serem aprovados sem terem aprendido. Permitindo dizer que o
modelo de gestão adotado pelo PMGE/ME, compromete a finalidade da gestão que é a
aprendizagem do aluno, como bem frisa a nossa entrevistada.
Se você considerar gestão democrática com que cada um faz o que quer fazer talvez
eles não gostem. Mas gestão democrática pra nós é assegurar o cumprimento da
legislação. Se nós temos uma constituição que diz que é direito do, do... é, é...
direito da, da pessoa te acesso a educação e é direito do Estado e da família
assegurar essa educação e se você concorda que educação não é um processo em
que o estudante fique analfabeto até os dezoito anos, e que ele aprenda a ler e
escrever com oito anos para te acesso a outros conhecimentos acumulado pela
humanidade e que isto é uma função da escola e isso é um dever do Estado. Nós
entendemos que esse processo dema... democrático ele acontece na medida em
que... o estudante aprende realmente o que tem que aprender. E a escola se
organiza para isso. Então nesse ponto tanto as politicas publicas formuladas pelo
governo quanto a contribuição de organizações não governamentais elas não
interferem absolutamente em nada , no na, na... autonomia das escolas. Pelo
contrário elas contribuem (SE1).

Na ocasião, o professor poderá por vários motivos, não apresentar fidelidade no
registro dos dados, pois a pressão e exposição frente à escola, pela responsabilização do
fracasso da sua turma ou da sua disciplina e a perda da bonificação para aqueles que atingem
os resultados, são formas do Estado mesmo que “não no sentido real” atinja os resultados
esperados.
A gente sempre tá dizendo a eles: olhe a gente não tá querendo intimidar, a gente só
tá fazendo uma avaliação para que o professor também faça uma auto avaliação.
Mas a gente sabe que de certa forma alguns fazem isso pra que lá no gráfico
apareça o dele lá em baixo, de alunos abaixo da média, ai... Por um lado é
positivo, por esse lado é negativo porque nem sempre significa que houve
aprendizado quando só tem dois alunos abaixo da média (G3 grifo nosso).

Com isso se estabelece uma forma de gestão focada em resultados, que não apresenta
nenhuma preocupação com a real aprendizagem do aluno e que só segue as orientações para o
alcance de resultados. Para o entrevistado, “Não pode tá prendendo a escola naquelas
regrinhas, mostrar ao aluno tudo o que tem de ser feito da forma que vem do sul do país, que
vem da secretaria de educação, tem que ter também uma liberdade, mas tem tudo pra dá
certo (P2).
Existe uma hierarquia no processo de monitoramento da equipe gestora. Os gestores
preenchem as ficha elaboradas pelo Programa Gestão Nota 10, de modo que um avalia o
outro. Como explica a entrevistada:
Dentro dos indicadores a gente tem os relatórios, ata do “a”, “b”, “c” e “d” ai
estes relatórios o diretor da escola responde referente ao educador de apoio o

115

educador de apoio responde com relação referente aos professores, e assim vai.
Então desta forma querendo ou não os professores também são avaliados pelo
educador de apoio, entendeu? (SE2)

Aos poucos, a autonomia dentro da escola, vai perdendo espaço para câmeras,
programas e projetos monitorados, uma cadeia monitorada, onde um passa a monitor o outro,
muitas vezes no caso de desejarem receber um pouco de dinheiro a mais no final do mês, e
desta forma o ato pedagógico vai sendo engessado em regras a serem cumpridas, numa escola
orientada pelo fim da isenção de empresas, que seguindo as necessidades do mundo
econômico. E quando perguntamos se a escola tem, hoje, autonomia, a entrevistada responde:
Não. A escola tá cada vez mais presa ao sistema, o professor tá cada vez mais preso
ao sistema, o fazer pedagógico tá cada vez mais deixado de lado, se burocratiza de
todas as formas e se joga uma carga grande sobre o professor e uma cobrança,
assim, quase desumana e ai isso não é, não tem autonomia. Isso é simplesmente
repassar o que o sistema manda sem nenhuma reflexão, ninguém quer saber em
momento nenhum se o que é melhor pra escola tal é boa pra escola tal. Na verdade
se faz uma uniformidade e todo mundo se encaixa nele seja qual for a sua realidade
você precisa se encaixar... Me lembra muito aquele livro Escola de Vidro de que
tinha que entrar no vidrinho gordo, magro, pequeno, alto, baixo mas tinha que
entrar ali, se encaixar e produzir (P1).

A escola de vidro, é um bom exemplo para explicar este modelo pseudodemocrático e
“autônomo” de existe hoje na escola pública; a autonomia é moldada, é ilusória, é usada (no
sentido bem utilitarista), como forma de “revestir a distância entre a autonomia outorgada
pelo conjunto normativo-legal e a autonomia construída pelos atores escolares” (MARTINS,
2010, p. 108). Logo, podemos perceber que diante do modelo de gestão encontrado pelo
Estado para “melhorar” a educação, vem apresentando sérias consequências para a gestão
educacional e não só ela, como também a redução dos espaços de participação e decisão. A
autonomia passa a ser uma forma de se fazer pensar que trabalha em liberdade, quando na
verdade, não passa de um discurso para que as pessoas se envolvam e executem as políticas
postas pelo Estado.

116

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A presente dissertação intitulada: “O Programa Gestão Nota 10: parceria públicoprivado na educação” teve como objetivo analisar a parceria público-privado entre a
Secretaria de Educação do estado de Pernambuco e o Instituto Ayrton Senna, através da
adesão do Programa Gestão Nota 10 no período de 2008 a 2012, data de início e término desta
parceria; analisando as implicações da mesma, para a gestão democrática da escola pública.
Com o objetivo de responder “Quais as implicações da parceria público-privado entre
a rede estadual de ensino de Pernambuco e o Instituto Ayrton Senna (IAS) através do
Programa Gestão Nota 10 para a Gestão educacional no Estado?”, buscamos diferentes
autores, para embasar a nossa pesquisa. A premissa de que o capital passa por uma crise
estrutural e busca várias formas de reestruturação, foi o que direcionou a escolha dos nossos
autores. O Neoliberalismo e a Terceira Via, são estratégias do capital para superar sua crise
por meio do quase-mercado e do público não estatal.
Frente a forte influência exercida pelas determinações capitalistas através destas
políticas, evidenciaram-se mudanças nas instituições do Estado, principalmente a partir da
reforma do Aparelho do Estado que reorganizou os espaços públicos de acordo com a lógica
do mercado, ou o quase mercado; ou seja, a lógica da gestão privada no setor público para
atender a estas determinações. A lógica da gestão privada passou a controlar e regular os seus
serviços do Estado, através do monitoramento da gestão.
As metas a serem alcançadas pelo Estado passaram a ser o foco da gestão educacional.
Para tanto, o Estado inicia um ciclo de parcerias público-privado, partindo da premissa que o
Estado está em crise e que o privado é melhor do que o público. Desta forma, os modelos
privados de gestão são compatíveis com o novo modelo de gestão proposto pelo Estado, que
buscam pela eficácia, competência, melhores índices, melhores resultados para atender ao
cidadão cliente que “usa” os seus serviços.
Uma vez transferida para a sociedade civil à responsabilização pelos resultados das
políticas públicas sociais o Estado se omite da sua responsabilidade, de modo que, tendo
menos despesas e menos responsabilidade, há um “esvaziamento” do Estado e um e uma
maior participação do mercado, favorecendo a competitividade no setor público. A

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modernização da gestão é vista por muitos, como a melhor forma de transitar de um modelo
de gestão burocrática para uma gestão gerencial e eficaz. O Estado de Pernambuco cria o
Programa de Modernização da Gestão Pública – Metas para a Educação (PMGE/ME),
buscando sucesso, qualidade e elevação dos índices da educação nas escolas estaduais do
Estado.
Posto no PDRAE, a educação se enquadra entre as ações não exclusivas do Estado,
podendo esta ser ofertada pela ser ofertada por setores privados sem fins lucrativos e
associações do mesmo caráter. As parcerias passam a ser inseridas na educação, como uma
nova ferramenta de gestão que passa a fazer parte do dia a dia da gestão educacional, e que
muitas vezes determinam as políticas e ações do Estado dentro das instituições.
Neste sentido, a gestão escolar vem se reconfigurando nos últimos anos, com a luta
pela gestão democrática do ensino público na década de 1980 e se ressignificando com as
políticas de descentralização e a introdução de novas ferramentas de gestão na década de
1990. No Estado de Pernambuco, a avaliação passa a ser um instrumento para o
fortalecimento destas políticas. Através do PMGE/ME, criam-se sistemas de avaliação no
Estado, que passam a monitorar, a gestão, os professores, os alunos, com a intencionalidade
de chegar à monitora tudo em toda a rede. O monitoramento passou a ser a melhor forma de
garantir que as metas estabelecidas pelo Estado fossem executadas.
Não obstante, este controle fere com os princípios constitucionais da gestão
democrática da escola pública, pois impedem a tomada de decisão, pelo fato de receberem
“decididas” os rumos que a escola deve tomar, enfraquecendo a autonomia, a escolha dos
diretores, a participação da comunidade, que deveriam ser mecanismos de inserção da gestão
democrática. O que se tem dentro da escola, são manuais a serem seguidos, planilhas, dados e
números que devem ser o principal foco da gestão educacional e que impedem que a escola se
volte para as verdadeiras necessidades da comunidade escola e seu aluno. Vale ressaltar que
não existe problema em se quantificar e obter informações para se melhorar a escola a partir
do seu quantificável, mas sim, a verdadeira substituição do que do que realmente deveria ser o
foco da gestão escolar.
Compatível com este movimento que se faz nas novas formas de gestão do Estado, o
Instituto Ayrton Senna, a partir do Programa Gestão Nota 10, monitora a partir do seu sistema
informatizado os aspectos que envolvem a gestão da escola pública, inclusive a própria

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gestão. A ferramenta de gestão, a parceria, encontra a partir dos seus pacotes cheios de
“mágicas” e soluções para melhorar a educação pública, formas de se chegar em todos os
espaços da escola, controlando e monitorando a gestão que deveria ser democrática.
O que podemos perceber é a forte influência que o Programa exerce no
direcionamento da gestão educacional, que acaba por diminuir a autonomia escolar, inibir e
enfraquecer e até mesmo persuadir o professor a mensurar dados e emitir informações
contrárias para não serem culpabilizados, aumenta o trabalho da equipe gestora, diminuindo o
seu tempo de executar outras atividades na escola, que não as burocráticas e aumenta a carga
de responsabilidade do gestor, que passa a se sentir pressionado e responsável, sozinho, por
tudo que acontece na escola. Além do que busca o controle dos envolvidos no processo e
também como garantia de alcance de metas, através de bonificações que muitos professores
passam a desejar, até mesmo pelos baixos salários que recebem pelo seu trabalho.
O crescente número de parcerias buscados pela escola para “ajudar” com todas estas
atribuições, passa a inserir outras ideologias dentro da escola, que no mínimo fazem alusão as
suas marcas. E a escola passa a se enfraquecer cada vez mais como um direito e passa a ser
colocada no pacote das instituições que mais precisam de ajuda da sociedade para
sobreviverem. Fazê-lo é mais que uma caridade, é a forma de contribuir para um déficit
milenar com as parcelas excluídas da população.
Como resultado da pesquisa, percebemos a crescente privatização da escola pública
através do aumento das parcerias, a diminuição da participação nas decisões a serem tomadas
na escola, pois uma vez que todos se voltam para o monitoramento dos resultados, inclusive o
professor, desconsidera-se a verdadeira função social da escola e enfraquece a gestão
democrática, e uma a autonomia decretada através do gerenciamento e da “liberdade” em
fazer o que vem “do alto” para ser feito.
Diante do exposto esta pesquisa sugere que o modelo gerencial do Estado
implementado com o PMGE/ME, utiliza as parcerias publico privadas, neste caso, do Instituto
Ayrton Senna através do Programa Gestão Nota 10, como ferramenta de gestão de
monitoramento e controle da gestão, enfraquecendo a participação e a autonomia dentro da
escola pública e inserindo uma cultura de resultados, buscando os fins sem atingir os meios. O
processo passa a ser desconsiderado, nos levando a números que muitas vezes não condizem
com a realidade.

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PERNAMBUCO, Secretaria de Educação. Construindo a excelência em gestão escolar: curso
de aperfeiçoamento: Módulo XII- Políticas de responsabilização educacional. Recife: 2012.
PERNAMBUCO, Secretaria de Educação. Construindo a excelência em gestão escolar: curso
de aperfeiçoamento: Módulo I- Políticas de responsabilização educacional. Recife: 2012.
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123

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PERONI, V. Novos contornos da parceria público/privado na gestão da escola pública.
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qualitativa: descrição e aplicação do método. Organ. Rurais agroind., Lavras, v.7, n 1, p.
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Website. http://senna.globo.com/ acesso em: 14 de Junho de 2012.

APÊNDICES

126

APÊNDICE A

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS – UFAL
CENTRO DE EDUCAÇÃO – CEDU
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO BRASILEIRA - PPGE

Maria Fabiana da Silva Costa
Mestranda PPGE-UFAL
Drª Inalda Maria dos Santos
Orientadora – PPGE - UFAL
Esta entrevista faz parte de uma dissertação de mestrado do Programa de Pós-graduação em
Educação Brasileira da Universidade Federal de Alagoas que tem como objetivo investigar a
relação do público privado na gestão da escola pública, por meio da parceria entre a rede
Estadual de Ensino de Pernambuco e o Instituto Ayrton Senna (IAS) através do Programa
Gestão Nota 10. Sua colaboração nos fornecendo respostas às questões abaixo será de grande
importância ao estudo pretendido e garantimos absoluto sigilo.
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM SECRETARIA EXECUTIVA DE GESTÃO DA
SECRETARIA ESTADUAL DE EDUCAÇÃO DO ESTADO DE PERNAMBUCO
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Idade:
Estado Civil:
Naturalidade:
Nível de escolarização:
Curso:
Qual a sua forma de ingresso na rede?
Há quanto tempo trabalha na rede?
Qual a sua forma de ingresso na função atual?
Há quanto tempo atua (atuou) na equipe gestora do Programa Gestão Nota 10?
Data da entrevista:
Início:
Término:
E-mail:

1) Quando e como foi o processo de implementação/implantação do programa gestão nota 10
no estado de Pernambuco? Qual foi o objetivo?
2) Além do programa gestão nota 10, o estado de Pernambuco contempla mais algum
programa do instituto Ayrton Senna em seu termo de adesão?

127

3) Antes de materializar-se política pública de estado, a parceria com o instituto Ayrton Senna
já existia nas escolas do estado de Pernambuco?
4) Qual a sua opinião sobre os programas desenvolvidos pelo instituto?
5) Existe capacitação da equipe gestora e dos professores das escolas que participam do
programa gestão nota 10? Quem capacita estes profissionais?
6) O que você entende por gestão? E por gestão democrática?
7) Qual a concepção de gestão defendida pelo gestão nota 10?
8) Em sua opinião, há gestão democrática na secretaria estadual de educação? E no programa
gestão nota 10?
9) Qual o maior problema enfrentado pelo gestão nota 10 na rede estadual de ensino?
10) Pra você quais são as vantagens e desvantagens da parceria com o instituto Ayrton Senna?
11) Quais são as vantagens e desvantagens do programa gestão nota 10 para a gestão
democrática da educação?
12) O programa gestão nota 10 faz parte das ações propostas pelo estado de Pernambuco no
que se refere ao programa de modernização da gestão?
13) No que consiste este programa de modernização da gestão e qual foi a concepção de
gestão (educacional) adotada por esse programa?
14) De modo geral, como você vê a gestão democrática (da escola/educacional) diante da
parceria com o instituto Ayrton Senna, visto que o instituto é de direito privado e a escola é
uma instituição pública?
15) Em relação ao financiamento do programa, o que compete ao estado e a secretaria de
educação enquanto recursos humanos, materiais, financeiros, espaços físicos?
16) De modo geral como você avalia o modelo de gestão implantado pelo estado de
Pernambuco de 2008 a 2012? Como você avalia a parceria com o programa gestão nota 10
neste mesmo período?
17) Qual a ligação do candeia (centro de análise, desenvolvimento institucional e avaliação)
com o instituto Ayrton Senna e o programa gestão nota 10?

128

APÊNDICE B

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS – UFAL
CENTRO DE EDUCAÇÃO – CEDU
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO BRASILEIRA - PPGE

Maria Fabiana da Silva Costa
Mestranda PPGE-UFAL
Drª Inalda Maria dos Santos
Orientadora – PPGE - UFAL

Esta entrevista faz parte de uma dissertação de mestrado do Programa de Pós-graduação em
Educação Brasileira da Universidade Federal de Alagoas que tem como objetivo investigar a
relação do público privado na gestão da escola pública, por meio da parceria entre a rede
Estadual de Ensino de Pernambuco e o Instituto Ayrton Senna (IAS) através do Programa
Gestão Nota 10. Sua colaboração nos fornecendo respostas às questões abaixo será de grande
importância ao estudo pretendido e garantimos absoluto sigilo.
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM TÉCNICO EDUCACIONAL NA SECRETARIA
ESTADUAL DE EDUCAÇÃO DO ESTADO DE PERNAMBUCO
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Idade:
Estado Civil:
Naturalidade:
Nível de escolarização:
Curso:
Qual a sua forma de ingresso na rede?
Há quanto tempo trabalha na rede?
Qual a sua forma de ingresso na função atual?
Há quanto tempo atua (atuou) na equipe gestora do Programa Gestão Nota 10?
Data da entrevista:
Início:
Término:
E-mail:
1) Quando e como foi o processo de implementação/implementação do programa gestão nota
na (s) escola (s)? Qual o objetivo?
2) Antes de materializar-se política pública de estado, a parceria com o instituto Ayrton Senna
já existia nas escolas do estado de Pernambuco? Desde quando? Como era feita esta
implantação dos programas do instituto nas escolas?

129

3) Além do programa gestão nota 10, as escolas receberam mais algum programa do instituto
Ayrton Senna? Se sim, com qual objetivo?
4) Qual a sua opinião sobre o (s) programa (s) desenvolvido (s) pelo instituto Ayrton Senna?
5) Existe capacitação da equipe gestora e dos professores das escolas que participam do
programa? Quem capacita estes profissionais? O que contempla essas capacitações?
6) Pra você quais são as vantagens e desvantagens da parceria com o instituto Ayrton Senna?
7) Quais são as vantagens e desvantagens do programa gestão nota 10 para a gestão da escola
pública?
8) Qual a função do técnico educacional na secretaria de educação, na regional e na escola?
Como é feito o acompanhamento do programa nestes espaços?
9) O que você entende por gestão? E por democrática?
10) O que você entende por autonomia? Você considera a escola autônoma diante desses
novos modelos de gestão educacional?
11) O que é o SIASI e como funciona?
12) O que é a rede vencer? Como ela funciona?
13) Como se dá a gestão (democrática) da escola diante da parceria com o instituto através do
programa gestão nota 10? Como você caracteriza esse modelo de gestão?
14) O gestor e os professores também são avaliados pelo programa? Se sim, como é feita essa
avaliação?
15) De modo geral como você avalia o modelo de gestão implantado pelo estado de
Pernambuco de 2008 a 2012? E como você avalia a parceria com o programa neste mesmo
período?
16) Qual a ligação do candeia (centro de análise, desenvolvimento institucional e avaliação
com o instituto Ayrton Senna e programa gestão nota 10?

130

APÊNDICE C

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS – UFAL
CENTRO DE EDUCAÇÃO – CEDU
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO BRASILEIRA - PPGE

Maria Fabiana da Silva Costa
Mestranda PPGE-UFAL
Drª Inalda Maria dos Santos
Orientadora – PPGE – UFAL
Esta entrevista faz parte de uma dissertação de mestrado do Programa de Pós-graduação em
Educação Brasileira da Universidade Federal de Alagoas que tem como objetivo investigar a
relação do público privado na gestão da escola pública, por meio da parceria entre a rede
Estadual de Ensino de Pernambuco e o Instituto Ayrton Senna (IAS) através do Programa
Gestão Nota 10. Sua colaboração nos fornecendo respostas às questões abaixo será de grande
importância ao estudo pretendido e garantimos absoluto sigilo.
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM TÉCNICO EDUCACIONAL NA GERENCIA
REGIONAL DE EDUCAÇÃO DO AGRESTE MERIDIONAL
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Idade:
Estado Civil:
Naturalidade:
Nível de escolarização:
Curso:
Qual a sua forma de ingresso na rede?
Há quanto tempo trabalha na rede?
Qual a sua forma de ingresso na função atual?
Há quanto tempo atua (atuou) na equipe gestora do Programa Gestão Nota 10?
Data da entrevista:
Início:
Término:
E-mail:
1) Quando e como foi o processo de implementação/implantação do programa gestão nota 10
na (s) escola (s)? Qual foi o objetivo?
2) Além do programa gestão nota 10, as escolas receberam mais algum programa do instituto
Ayrton Senna? Se sim, qual/ quais e com qual objetivo?
3) Qual a sua opinião sobre o (s) programa (s) desenvolvido (s) pelo instituto Ayrton Senna?

131

4) Existe capacitação da equipe gestora que participa do programa gestão nota 10 das escolas
e na gerencia regional de educação? Quem capacita estes profissionais? O que contempla
essas capacitações?
5) Pra você quais são as vantagens e desvantagens da parceria com o instituto Ayrton Senna?
6) Quais são as vantagens e desvantagens do programa gestão nota 10 para a gestão da escola
pública?
7) O que fazem os técnicos educacionais na gerencia regional de educação?
8) Com relação ao programa gestão nota 10, como é feito o acompanhamento das escolas e o
que é acompanhado?
9) O gestor da escola e os professores também são avaliados pelo programa? Se sim, como é
feita essa avaliação?
10) O que você entende por gestão? E gestão democrática?
11) O que você entende por autonomia? Você considera a escola autônoma diante desses
novos modelos de gestão educacional?
12) Como você caracteriza a gestão da escola pública diante dessa relação com o instituto
através do programa gestão nota 10? Como você caracteriza esse modelo de gestão?
13) De modo geral como você avalia o modelo de gestão implantado pelo estado de
Pernambuco de 2008 a 2011? E como você avalia a parceria com o programa neste mesmo
período?
14) Qual a sua opinião e como você avalia essas relações/parcerias publico-privado na
educação?
15) Qual a ligação do candeia (centro de análise, desenvolvimento institucional e avaliação
com o instituto Ayrton Senna e programa gestão nota 10?
16) O que é o SIASI e como funciona?
17) O que é a rede vencer? Como ela funciona?

132

APÊNDICE D

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS – UFAL
CENTRO DE EDUCAÇÃO – CEDU
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO BRASILEIRA - PPGE

Maria Fabiana da Silva Costa
Mestranda PPGE-UFAL
Drª Inalda Maria dos Santos
Orientadora – PPGE – UFAL
Esta entrevista faz parte de uma dissertação de mestrado do Programa de Pós-graduação em
Educação Brasileira da Universidade Federal de Alagoas que tem como objetivo investigar a
relação do público privado na gestão da escola pública, por meio da parceria entre a rede
Estadual de Ensino de Pernambuco e o Instituto Ayrton Senna (IAS) através do Programa
Gestão Nota 10. Sua colaboração nos fornecendo respostas às questões abaixo será de grande
importância ao estudo pretendido e garantimos absoluto sigilo.
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM TÉCNICO EDUCACIONAL NA GERENCIA
REGIONAL DE EDUCAÇÃO DO AGRESTE MERIDIONAL
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Idade:
Estado Civil:
Naturalidade:
Nível de escolarização:
Curso:
Qual a sua forma de ingresso na rede?
Há quanto tempo trabalha na rede?
Qual a sua forma de ingresso na função atual?
Há quanto tempo atua (atuou) na equipe gestora do Programa Gestão Nota 10?
Data da entrevista:
Início:
Término:
E-mail:
1) Quando e como foi o processo de implementação/implantação do programa gestão nota na
(s) escola (s)? Qual o objetivo?
2) Além do programa gestão nota 10, as escolas receberam mais algum programa do instituto
Ayrton Senna? Se sim, qual/ quais e com qual objetivo?
3) Qual a sua opinião sobre o (s) programa (s) desenvolvido (s) pelo instituto Ayrton Senna?

133

4) Existe capacitação da equipe gestora que participa do programa gestão nota 10 nas escolas
e na gerencia regional de educação? Quem capacita estes profissionais? O que contempla
essas capacitações?
5) Pra você quais são as vantagens e desvantagens da parceria com o instituto Ayrton Senna?
6) Quais são as vantagens e desvantagens do programa gestão nota 10 para a gestão da escola
pública?
7) A implantação/ implementação do programa gestão nota 10 faz parte das ações propostas
pelo estado no que se refere ao programa de modernização da gestão?
8) Com relação ao programa gestão nota 10, como é feito o acompanhamento das escolas e o
que é acompanhado?
9) Dentre as responsabilidades do programa, notamos no documento de sistemática de
acompanhamento, que entre as atribuições do coordenador do programa está o apoio,
fortalecimento e orientação em serviço os superintendentes escolares para alcance das metas
do seu grupo de escolas; com base nas informações por eles levantadas e também da
observação direta sobre as escolas. O que é e como é feita essa superintendência?
10) O gestor da escola e os professores também são avaliados pelo programa? Se sim, como é
feita essa avaliação? Houve seleção para os gestores das escolas que tem o programa?
11) O que você entende por democrática? E gestão democrática?
12) O que você entende por autonomia? Você considera a escola autônoma diante desses
novos modelos de gestão educacional?
13) Como você caracterizaria o modelo de gestão da escola pública diante dessa
relação/parceria?
14) De modo geral como você avalia o modelo de gestão educacional implantado pelo estado
de Pernambuco de 2008 a 2011? E como você avalia a parceria com o programa gestão nota
10 neste mesmo período?
15) Como você avalia essas relações/parcerias público-privado na educação?
16) O que é o candeia e qual a sua relação com o programa gestão nota ?
17) O que é o SIASI e o SIEPE e como funcionam?
18) O que é a rede vencer? Como ela funciona?

134

APÊNDICE E

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS – UFAL
CENTRO DE EDUCAÇÃO – CEDU
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO BRASILEIRA - PPGE

Maria Fabiana da Silva Costa
Mestranda PPGE-UFAL
Drª Inalda Maria dos Santos
Orientadora – PPGE – UFAL
Esta entrevista faz parte de uma dissertação de mestrado do Programa de Pós-graduação em
Educação Brasileira da Universidade Federal de Alagoas que tem como objetivo investigar a
relação do público privado na gestão da escola pública, por meio da parceria entre a rede
Estadual de Ensino de Pernambuco e o Instituto Ayrton Senna (IAS) através do Programa
Gestão Nota 10. Sua colaboração nos fornecendo respostas às questões abaixo será de grande
importância ao estudo pretendido e garantimos absoluto sigilo.
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM TÉCNICO EDUCACIONAL NA GERENCIA
REGIONAL DE EDUCAÇÃO DO AGRESTE MERIDIONAL
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Idade:
Estado Civil:
Naturalidade:
Nível de escolarização:
Curso:
Qual a sua forma de ingresso na rede?
Há quanto tempo trabalha na rede?
Qual a sua forma de ingresso na função atual?
Há quanto tempo atua (atuou) na equipe gestora do Programa Gestão Nota 10?
Data da entrevista:
Início:
Término:
E-mail:
1) Você participou do processo de implementação/implantação do programa gestão nota 10 na
(s) escola (s)? Qual foi o objetivo?
2) Além do programa gestão nota 10, as escolas receberam mais algum programa do instituto
Ayrton Senna? Se sim, com qual objetivo?
3) Qual a sua opinião sobre o (s) programa (s) desenvolvido (s) pelo instituto Ayrton Senna?

135

4) Existe capacitação da equipe gestora das escolas que participam do programa gestão nota
10? Quem capacita estes profissionais? O que contempla essas capacitações?
5) Pra você quais são as vantagens e desvantagens da parceria com o instituto Ayrton Senna
através do programa gestão nota 10 para escola pública?
6) No que se refere ao programa gestão nota 10, o gestor da escola executa alguma atividade
do programa? Qual?
7) Com relação ao programa gestão nota 10, como é feito o acompanhamento nas escolas e o
que é acompanhado?
8) O gestor da escola e os professores também são avaliados pelo programa? Se sim, como é
feita essa avaliação?
9) O que você entende por gestão? E por gestão democrática?
10) O que você entende por autonomia? Você considera a escola autônoma diante desses
novos modelos de gestão educacional?
11) Como você caracteriza esse novo modelo de gestão da escola pública diante da parceria
com o instituto Ayrton Senna através do programa gestão nota 10?
12) De modo geral como você avalia o modelo de gestão implantado pelo estado de
Pernambuco de 2008 a 2011? E a parceria com o programa neste mesmo período?
13) Como você avalia essas relações/parcerias público-privado na educação?
14) Com relação ao levantamento quantitativo feito pelo programa, você considera que tem
ajudado e melhorado os aspectos qualitativos na escola e na aprendizagem dos alunos?

136

APÊNDICE F

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS – UFAL
CENTRO DE EDUCAÇÃO – CEDU
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO BRASILEIRA - PPGE

137

4) Existe capacitação da equipe gestora das escolas que participam do programa gestão nota
10? Quem capacita estes profissionais? O que contempla essas capacitações?
5) Pra você quais são as vantagens e desvantagens da parceria com o instituto Ayrton Senna
através do programa gestão nota 10 para escola pública?
6) O que fazem os técnicos educacionais na escola?
7) Com relação ao programa gestão nota 10, como é feito o acompanhamento nas escolas e o
que é acompanhado?
8) O gestor da escola e os professores também são avaliados pelo programa? Se sim, como é
feita essa avaliação?
9) O que você entende por gestão? E por gestão democrática?
10) O que você entende por autonomia? Você considera a escola autônoma diante desses
novos modelos de gestão educacional?
11) Como você caracteriza esse novo modelo de gestão da escola pública diante dessa relação
com o instituto Ayrton Senna através do programa gestão nota 10?
12) De modo geral como você avalia o modelo de gestão implantado pelo estado de
Pernambuco de 2008 a 2011? E a parceria com o programa neste mesmo período?
13) Como você avalia essas relações/parcerias público-privado na educação?
14) Qual a ligação do candeia (centro de análise, desenvolvimento institucional e avaliação
com o instituto Ayrton Senna e programa gestão nota 10?
15) O que é o SIASI e como funciona?
16) O que é a rede vencer? Como ela funciona?
17) Com relação ao levantamento quantitativo feito pelo programa, você considera que tem
ajudado e melhorado os aspectos qualitativos na escola e na aprendizagem dos alunos?

138

APÊNDICE G

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS – UFAL
CENTRO DE EDUCAÇÃO – CEDU
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO BRASILEIRA - PPGE

Maria Fabiana da Silva Costa
Mestranda PPGE-UFAL
Drª Inalda Maria dos Santos
Orientadora – PPGE – UFAL
Esta entrevista faz parte de uma dissertação de mestrado do Programa de Pós-graduação em
Educação Brasileira da Universidade Federal de Alagoas que tem como objetivo investigar a
relação do público privado na gestão da escola pública, por meio da parceria entre a rede
Estadual de Ensino de Pernambuco e o Instituto Ayrton Senna (IAS) através do Programa
Gestão Nota 10. Sua colaboração nos fornecendo respostas às questões abaixo será de grande
importância ao estudo pretendido e garantimos absoluto sigilo.
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM TÉCNICO EDUCACIONAL NA GERENCIA
REGIONAL DE EDUCAÇÃO DO AGRESTE MERIDIONAL
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Idade:
Estado Civil:
Naturalidade:
Nível de escolarização:
Curso:
Qual a sua forma de ingresso na rede?
Há quanto tempo trabalha na rede?
Qual a sua forma de ingresso na função atual?
Há quanto tempo atua (atuou) na equipe gestora do Programa Gestão Nota 10?
Data da entrevista:
Início:
Término:
E-mail:
1) Além do programa gestão nota 10, a escola tem mais algum programa do instituto Ayrton
Senna? Se sim, qual/ quais e com qual objetivo?
2) Qual a sua opinião sobre o (s) programa (s) desenvolvido (s) pelo instituto Ayrton Senna?
3) O educador de apoio recebe formação/capacitação juntamente com a equipe gestora do
programa gestão nota 10 ou da escola?

139

4) Pra você quais são as vantagens e desvantagens da parceria com o instituto Ayrton Senna
através do programa gestão nota 10 para a gestão da escola pública?
5) No que se refere ao programa gestão nota 10, os educadores de apoio executam alguma
atividade do programa na escola?
6) Com relação ao programa gestão nota 10 você pode nos dizer como é feito o
acompanhamento das escolas e o que é acompanhado?
7) O que você entende por gestão? E gestão democrática?
8) O que você entende por autonomia? Você considera a escola autônoma diante desses novos
modelos de gestão educacional?
9) Como você caracteriza esse novo modelo de gestão da escola pública diante dessa relação
com o instituto através do programa gestão nota 10?
10) De modo geral como você avalia o modelo de gestão implantado pelo estado de
Pernambuco de 2008 a 2011? E como você avalia a parceria com o programa neste mesmo
período?
11) Como você avalia essas relações/parcerias público-privado na educação?
12) Com relação ao levantamento quantitativo feito pelo programa, você considera que tem
ajudado e melhorado os aspectos qualitativos na escola e na aprendizagem dos alunos?

140

APÊNDICE H

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS – UFAL
CENTRO DE EDUCAÇÃO – CEDU
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO BRASILEIRA - PPGE

Maria Fabiana da Silva Costa
Mestranda PPGE-UFAL
Drª Inalda Maria dos Santos
Orientadora – PPGE – UFAL
Esta entrevista faz parte de uma dissertação de mestrado do Programa de Pós-graduação em
Educação Brasileira da Universidade Federal de Alagoas que tem como objetivo investigar a
relação do público privado na gestão da escola pública, por meio da parceria entre a rede
Estadual de Ensino de Pernambuco e o Instituto Ayrton Senna (IAS) através do Programa
Gestão Nota 10. Sua colaboração nos fornecendo respostas às questões abaixo será de grande
importância ao estudo pretendido e garantimos absoluto sigilo.
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM TÉCNICO EDUCACIONAL NA GERENCIA
REGIONAL DE EDUCAÇÃO DO AGRESTE MERIDIONAL
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Idade:
Estado Civil:
Naturalidade:
Nível de escolarização:
Curso:
Qual a sua forma de ingresso na rede?
Há quanto tempo trabalha na rede?
Qual a sua forma de ingresso na função atual?
Há quanto tempo atua (atuou) na equipe gestora do Programa Gestão Nota 10?
Data da entrevista:
Início:
Término:
E-mail:
1) Qual a sua avaliação sobre o (s) programa (s) desenvolvido (s) pelo instituto Ayrton Senna?
2) O secretario da escola recebe alguma formação juntamente com a equipe gestora do
programa e da escola?
3) Pra você quais são as vantagens e desvantagens da parceria com o instituto Ayrton Senna
através do programa gestão nota 10 para a escola pública?

141

4) No que se refere ao programa gestão nota 10 o secretario da escola executa alguma
atividade?
5) O que você entende por gestão? E por gestão democrática?
6) O que você entende por autonomia? Você considera a escola autônoma diante desses novos
modelos de gestão educacional?
7) Como você caracteriza esse novo modelo de gestão da escola pública diante dessa relação
com o instituto Ayrton Senna através do programa gestão nota 10?
8) De modo geral como você avalia o modelo de gestão implantado pelo estado de
Pernambuco de 2008 a 2011? E a parceria com o programa gestão nota 10 neste mesmo
período?
9) Como você avalia essas relações/parcerias público-privado na educação?
10) Com relação ao levantamento quantitativo feito pelo programa, você considera que tem
ajudado e melhorado os aspectos qualitativos na escola e na aprendizagem dos alunos?

142

APÊNDICE I

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS – UFAL
CENTRO DE EDUCAÇÃO – CEDU
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO BRASILEIRA - PPGE

Maria Fabiana da Silva Costa
Mestranda PPGE-UFAL
Drª Inalda Maria dos Santos
Orientadora – PPGE – UFAL
Esta entrevista faz parte de uma dissertação de mestrado do Programa de Pós-graduação em
Educação Brasileira da Universidade Federal de Alagoas que tem como objetivo investigar a
relação do público privado na gestão da escola pública, por meio da parceria entre a rede
Estadual de Ensino de Pernambuco e o Instituto Ayrton Senna (IAS) através do Programa
Gestão Nota 10. Sua colaboração nos fornecendo respostas às questões abaixo será de grande
importância ao estudo pretendido e garantimos absoluto sigilo.
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM TÉCNICO EDUCACIONAL NA GERENCIA
REGIONAL DE EDUCAÇÃO DO AGRESTE MERIDIONAL
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Idade:
Estado Civil:
Naturalidade:
Nível de escolarização:
Curso:
Qual a sua forma de ingresso na rede?
Há quanto tempo trabalha na rede?
Qual a sua forma de ingresso na função atual?
Há quanto tempo atua (atuou) na equipe gestora do Programa Gestão Nota 10?
Data da entrevista:
Início:
Término:
E-mail:
1) Qual a sua opinião sobre o (s) programa (s) desenvolvido (s) pelo instituto Ayrton Senna?
2) Pra você quais são as vantagens e desvantagens da parceria com o instituto Ayrton Senna
através do programa gestão nota 10 para a escola pública?
3) No que se refere ao programa gestão nota 10, o professor executa alguma atividade do
programa? Qual?

143

4) Com relação ao programa gestão nota 10, como é feito o acompanhamento dos alunos e/ou
do trabalho realizado em sala de aula?
5) O que altera no trabalho em sala de aula? Quais são os pontos positivos e negativos da
parceria com o programa?
6) Os professores também são avaliados pelo programa? Se sim, como é feita essa avaliação?
7) O que você entende por gestão? E por gestão democrática?
8) O que você entende por autonomia? Você considera a escola autônoma diante desses novos
modelos de gestão educacional?
9) Como você caracteriza esse novo modelo de gestão da escola pública diante da parceria
com o instituto Ayrton Senna através do programa gestão nota 10?
10) De modo geral como você avalia o modelo de gestão implantado pelo estado de
Pernambuco de 2008 a 2011?
11) Como você avalia essas relações/parcerias público-privado na educação?
12) Com relação ao levantamento quantitativo feito pelo programa, você considera que tem
ajudado e melhorado os aspectos qualitativos na escola e na aprendizagem dos alunos?

ANEXOS

145

ANEXO A

146

ANEXO B

147

148

149

ANEXO C

150

151

ANEXO D

152

153

154